今天，经济全球化比以往如何时候都是不争的事实，跨国公司作为经济全球化的主要实体，也比任何时候都注意本土化策略。所谓的本土化策略，即跨国公司来到当地经营时，采取各种办法和措施，调整自己的产品和经营策略以适应当地的各种需要和特点。用个通俗和形象的例子来说明，就是，比如一个人来到异国他乡，要想生存并得到发展，就要入乡随俗。抱怨当地的一草一木、法规习俗是于事无补的，惟一也是最好的办法是适应环境，尽快进入角色。

　　30年来，中国得益于改革开放，经济发展和投资环境发生了翻天覆地的变化。如何搭上中国这辆高速运转的经济列车，获得自己的利润最大化，是无数想在这片热土上一展身手的跨国公司重点思考的问题。在此过程中，谁赢得了市场？谁遭遇了滑铁卢？留给人们深思的又是什么？

　　谁遭遇了滑铁卢？

　　2008年，给大家印象最深、黯然退出中国市场的跨国公司要数世界四大传媒巨头之一德国贝塔斯曼了。

　　贝塔斯曼是1995年来到中国的，是它把风靡全球的书友会经营理念第一个引入中国的。当时，加入书友会还一度成为时髦的象征。

　　在互联网还不发达的时代，贝塔斯曼曾经取得了不俗的成绩：至少现在不少读书人记住了贝塔斯曼这个拗口的名字；在中国有150万的会员，创建了中国最大的图书俱乐部；年营业收入达到1.5亿元人民币……

　　但13年后，2008年6月13日，贝塔斯曼中国总部发布声明：北京贝塔斯曼二十一世纪图书连锁有限公司将非常遗憾地终止其全国范围内36家贝塔斯曼书友会的连锁书店业务。这些书店的业务将于2008年7月31前全部关闭。

　　贝塔斯曼为何在中国市场中坚持了13年，仍然遭遇了滑铁卢？

　　有不少网友和书友会成员在接受采访时表达了这样的看法：是贝塔斯曼的经营模式出了问题。它要求会员每个季度必须买一本书，这种强制性契约不适合中国人的习惯和口味；2007年，书友会还推出了一个保级降级制度，会员每年消费到一定金额，就可从普通会员升级到黄金会员，享受更加方便的优惠政策，如果每年低于规定的消费额度，就会降级；除此之外，加入书友会还要20元的入会费等。

　　这些措施都不太符合中国国情。

　　如果说贝塔斯曼的经营模式刚开始还有点新鲜，时间一长就难免招致会员的不满。要知道，在互联网这么发达的今天，很多图书都在网上打折销售，这些信息在网站上都可免费查询得到。不出家门，打折就能买到相对便宜的书籍，人们为何还要去有强制性条款的贝塔斯曼书友会？

　　但贝塔斯曼遭遇了这些激烈的竞争后，像恐龙一样没有反应，依然坚持自己固有的一套模式。对此，当当网总裁李国庆说，贝塔斯曼8年前就不是我们的竞争对手了。

　　也有专家分析，贝塔斯曼管理成本太高，同时在管理层人员的选择上看重其海归经历和MBA管理经验，这样反而忽略了书本身的文化特点使其败走麦城。

　　更有人指出，贝塔斯曼遭遇了来自中国政策层面的冲击，因为中国明文规定禁止外资独资在华开展图书出版业务；贝塔斯曼同样犯了跨国公司到中国后最容易犯 的错误，那就是不分青红皂白地复制过去和国外的成功经验，不是在电子商务上反击，而是搬来了法国直营店的经验；书友会的内容定位失误。

　　于是，结账慢、资金周转不灵、拖欠款、拿不到出版社的新书和好书等一系列弊病陆续暴露，迟迟得不到解决，贝塔斯曼终于倒下。

这样的例子还有不少：雅虎进入中国市场后，也因“水土不服”发展差强人意；高露洁曾经因为一则“牙膏致癌警告”错过公关的最佳时机，遭遇撤架的命运；宝洁因为“SK-Ⅱ产品出现皮肤问题”一度陷入危机……

　　谁赢得了市场？

　　跨国公司来到中国后，很快适应当地环境，连创佳绩，蒸蒸日上的也不在少数。可口可乐就是一例。

　　1979年，当中国对外开放的大门刚一打开，可口可乐就敏感地嗅到了机会：与中国粮油集团签署了一份合同，获准向中国出售第一批瓶装可口可乐。可口可乐于是成为在中国实行改革开放政策后第一批进入中国的国际消费品公司。两年后，可口可乐在北京建立了第一个瓶装厂。

　　“本土化”的经营理念是可口可乐成功进入中国的一个关键所在。

　　自1979年重新进入中国后，如何能满足中国消费者的需求成为可口可乐首先考虑的问题，根据中国市场的状况，可口可乐实施了“3A”营销策略：即“买得到、买得起、乐得买”。所谓“买得到”即是欲伸手就可满足；当消费者有解渴的需要时，随处都可以买得到；所谓“买得起”就是用最合理的价格，让消费者能买得起；所谓“乐得买”即是可口可乐必须保持优秀和良好的品质和口味，使消费者得到深层次的满足。

　　随着市场的不断变化，消费者的消费观念也随之变化，可口可乐公司又提出更高层次的“3P”原则，即：可口可乐的产品做到“无处不在、物有所值、心中首 选”。可口可乐公司不断适应市场的变化，充分考虑消费者的需求，使一个单一口味的产品发展到今天多元化的品牌来适应百年的消费者的变化。

　　巴斯夫也是成功参与中国经济建设的一例。1982年，巴斯夫在香港成立巴斯夫中国有限公司，负责统筹中国的销售业务。1996年巴斯夫在北京注册成立了控股公司———巴斯夫(中国)有限公司，为所有巴斯夫在中国的合资企业提供物料储运统筹、电子数据处理、采购、人力资源、财务和销售方面的服务。 1997年，巴斯夫投入3000万元人民币成立巴斯夫中德研发基金，更紧密地参与中国经济建设。

　　今天，巴斯夫已成为中国化工行业的最大外商投资企业，在大中华区员工人数超过6000名，拥有23个全资子公司和10个合资公司，业务范畴包括聚合物分散体、苯乙烯、聚苯乙烯、聚氨酯、工程塑料、涂料、用于纺织和皮革业的终饰产品、中间体、维生素、农作物保护产品、电子化学产品、催化剂和化学建材等方面。2007年，巴斯夫在大中华区的销售额已达44亿欧元。

　　作为最早进入中国的跨国企业之一，雀巢也在中国扎根将近30年。在漫长却又短暂的中国之旅中，其“公司+农户”的经营模式、味道至上的广告理念、极具抗风险能力的产业链和惊人的员工凝聚力成为其在中国获得成功的试金石。目前，雀巢在中国大陆销售的优质产品中，99%是在本地制造，这不仅利用了中国的原材料、帮助中国节约了大量外汇，而且还为大中华区13000余名本地员工提供了富有竞争力的工作机会，年度缴纳各种税款超过12亿元人民币。

　　还有阿斯利康。从1993年到现在，阿斯利康进入中国已整整15年。以全球领先的研发技术及巨大的研发投入，阿斯利康创造出中国临床及医药史上一个又一个第一。在新药研发上，在临床试验上，在社会责任的履行上，在员工权益的维护上，阿斯利康一直走在最前沿，为中国医药行业的整体发展起到了引领及示范性的作用，从而赢得了中国公众的高度尊敬。

　　当然，也有一些品牌，在中国“本土化”过程很顺利，到了别国就遭遇了截然不同的境遇。比如家乐福在中国做的还算成功，但到了韩国就大大不同。近日，韩国家乐福在一份题为《家乐福正式确认撤离韩国》的声明中宣称：“家乐福正在考虑全面转让在韩国的事业，已经接受了几家候选者的兼并提案报告。”其实，家乐福在韩国已创业12载。家乐福为什么落败韩国？大量情况表明，“本地化经营战略”的失败是其最基本的败因之一。韩国媒体普遍认为，家乐福坚持走法国式经营道路，把法国公司的套路照搬到韩国，结果出现了水土不服的问题。

　　“本土化”不能矫枉过正

　　跨国公司“本土化”问题，早已引起很多学者和专家的关注。本土化策略是跨国公司国际化经营的制胜法宝之一。随着中国市场的日益成熟，中国的消费者对跨国公司的态度也已经从盲目崇尚逐渐开始转向理性。越来越多的社会责任难题，产品标准差异，企业文化的冲突成了跨国公司在中国遇到的新问题。一个鲜明的问题是，一些跨国公司在中国的成长中均不同程度地遭遇了各种“水土不服”，严重者甚至“大伤元气”、“四面楚歌”。

　　对这个问题，北京外国语大学教授顾小存说，从经济学的角度来看，进行跨国投资要考虑如下国别差异：经济发展水平、经济发展模式的差异，市场制度、金融体系、法律制度的发展和完善程度的差异，产品标准、生产条件、环保标准的差异，经济转型与成熟市场的差异，政府与企业关系的差异，国民教育水平的差异，风俗习惯的差异等等。针对差异，使用不同的融入策略、本土化策略和营销策略。

　　顾小存举例说，进驻北京的“甲骨文”公司（Oracle），公司的英文标志下面，全部加上了中文“甲骨文”三个字。“这是全球性举动”，可以说，“甲骨文”在本土化的过程中用足了气力，做足了功课。

　　顾小存说，在产品设计上采用中国化策略常常会收到出奇制胜的效果。例如，可口可乐公司，不但成功塑造出中国本土化品牌“天与地”和“醒目”，也推出了 中国特色的茶饮料，而且在春节期间，用一对中国喜庆泥娃娃的形象，提升了自己产品的亲和力。而香港迪斯尼乐园由于不熟悉中国文化习俗就饱受诟病。

　　2006年2月，当时正值中国传统节日春节，游客爆满，乐园为安全起见，将已经购买门票的数千名中国游客拒之门外。愤怒的游客聚集在乐园门口晃动大门，试图强行闯入。这一场面令人印象深刻，说明香港迪斯尼乐园管理层水土不服，还没有真正中国化。虽然为了融入中国文化，香港迪斯尼乐园也采取了很多措施，比如在乐园的建造上参考了中国风水八卦的布局，米奇穿上长袍马褂等，但只能说他们了解的还只是一些“皮毛”，并没有感悟到中国文化的“精髓”。

　　针对一些人说的“本土化”会和狭隘的民族主义联系起来的说法，顾小存表达了这样的观点，两者不是一回事，不能混为一谈。现在，随着中国经济的飞速发展，国人对待跨国公司的态度趋于理性，很难再发生1979年可口可乐重返中国市场时上海发生的排斥“资本主义”迫使可口可乐不得不选在北京建厂的事件。

　　顾小存同时也说，虽然越来越多的跨国公司在努力中国化的过程中取得了不少成绩，然而不可否认，也有一些跨国公司在中国以“入乡随俗”为名，利用不成熟 的市场表现或政策漏洞以规避监管，获取超额利润（这里特指超过跨国公司母国的一般利润），从而出现了“橘，生淮北为枳”的“中国病”现象。

这些常见的“中国病”现象具体表现为：

　　恶意偷逃税现象。近年来权威部门的披露表明，跨国公司每年“避税”给中国减少税收300亿元。跨国公司或是利用关联交易，采取转让定价的形式，或是利用各种财务会计制度的不同，以达到逃漏税的目的。比如，中国的会计计算方法是以每年1月1日来分界的，而日本、美国分别是4月1日、10月1日。跨国公司就利用会计计算方法的时间差来达到逃税和少交税的目的。此外，一些跨国公司利用不同国家和地区的税率不同，把收入从高税收的地区转到低税收的地区。还有不少跨国公司为避免中方合资伙伴分享利润，还会将收入转到国外税率很高的国家以便独吞利润。

　　裁员和减薪。LG在中国的裁员事件引起轩然大波，他们因为裁减掉部分为其服务5至9年的员工而遭到舆论指责。跨国公司在中国之所以能够大肆裁员，与实施这一措施所需付出的特殊低廉成本是分不开的。一方面，中国庞大的人口使得就业压力难以缓解；另一方面，在中国即便是按照引起争论的新的《劳动合同法》，裁掉一个员工一般至多需要付一个月的工资作为补偿金就够了。而在国外，裁员策略实施的成本要高很多。

　　违反环保标准。2007年8月，一份污染企业名单上的跨国公司共有90家。

　　侵犯知识产权。虽然，发达国家政府和跨国公司往往强调自己是侵犯知识产权的受害者，然而，人们在中国市场上不时能见到某些跨国公司侵权的身影。例如，中国本土企业帅康在对伊莱克斯的“名厨”产品解剖后惊讶地发现，其风门设置环节采用了帅康的专利设计。为此，帅康公司于2006年6月向宁波市中级人民法院提起诉讼并最终胜诉。

　　双重标准。跨国公司在产品质量、技术标准、售后服务到危机处理等方面执行国内国外两套标准的现象大量存在。跨国公司在“中国化”过程中，通常会按照所在国的国家标准组织生产和经营，甚至在标准缺失的情况下，会大大低于所在国的相关标准，联合利华旗下“立顿”速溶茶氟化物超标等，使这些大名鼎鼎的洋品牌频频遭遇质量危机。跨国公司之所以敢这样做，一方面是因为中国改革早期的制度还不健全，另一方面则是因为中国同类企业的法律成本的承担能力有限。在跨国公司眼里，“整顿时间短，处罚金额少”变成了一种“中国特色”。

　　贿赂门频发。长期置身事外的海外跨国公司越来越多地牵扯到腐败大案里。一些跨国公司主要通过行贿手段获得商业机会，赚取暴利。跨国公司的行贿对象一般都是高官、高管等实权人物；出手大方，行贿金额大，动辄几十万甚至上百万元美金；行贿手段花样翻新，不但送美元，送贵重礼品，对于中国官员，还会以当事人参加国外高级培训、孩子出国留学、家庭出境旅游等为诱饵，进行行贿。