李一男和飞奔的港湾

　　这是一个充满威胁的“潜水者”。

　　从2000年港湾网络成立至今，公司的年销售额节节攀升：2000年，7600万；2001年，1.47亿；2002年，4.1亿；2003年，攀在了12亿元的高岗上。

　　这种咄咄逼人的气势同样也体现在刚过而立之年的公司老板李一男身上。

　　华中理工大学少年班、两天时间升任华为工程师、半个月升任主任工程师、半年升任中央研究部副总经理、两年被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁、27岁坐上了华为公司的副总裁宝座，记述李一男的这些关键词充满传奇色彩。

　　2000年，当李一男领了华为公司最后1000多万元的分红，北上创建今天的港湾网络时，正好跨过男人30的门槛。

　　敏锐的投资者当然没有放过这位传奇少帅。

　　2001年9月，有瑞银华宝背景的华平投资有限公司(Warburg Pincus)和上海实业旗下龙科创投分别将1600万和300万美元交到了当时旗下仅100多人的港湾网络手中，让李一男代为打理。

　　一年不到，2002年5月，华平和龙科创投又毫不犹豫地分别向港湾网络再次投下了3700万和500万美元，同时，还为港湾提供了3500万美元的银行贷款担保。因为在第一笔资金到位的2001年，也即公司成立的第二年，港湾网络就实现了241万的利润总额，这让资本找到了兴奋点，也再一次刺激了新秀公司的发展冲动，港湾网络快跑至今。

　　“港湾网络复制了华为当年的创业神话”，某华为派创业者如是评价港湾网络的成功。从最初的2万元注册资金到2001年的255亿元销售业绩，华为仅仅用了14年。

　　华为结构调整的分娩产物

　　华为的成功，半分自于天时，半分则源于创业者任正非传奇式的企业驾驭能力。

　　上个世纪90年代，国家财政开始向基础电信网络建设倾泻资金，随之拓开的巨大市场将华为等窄带交换网络设备新秀送上了快车道。与之同驰的就有后来所谓的“巨大中华”军团，而之后速度与态势的差异则主要归于各自企业内部增长力的差别。

　　某企业咨询公司总经理认为，华为的快速增长力除了市场本身的推动之外，主要来自企业员工永远保持的创业激情，而这正是任正非所注入和需要的。

　　“一般来说，华为给一个新人的成长空间只有两年”，此后，摆在每个人面前的选择就是“Up or Out”。所以华为每年都需要不停地大规模换血，通过新人自身的创业冲动和由此造成的热血环境不断刺激企业向上生长的神经。

　　另一方面，这种持续刺激作用还来自于任正非推崇的“员工持股制”，通过利益捆绑获得个人忠诚和归属，以最大化员工的主观能动性。

　　企业活了，华为也功成名就，一直冲锋到2001年。

　　2002年，华为销售总额为220亿元，比2001年下降了35亿元。

　　全球电信遭遇寒流，国内运营商缩减投资，客观环境难辞其咎；然而另一方面，CDMA的失算以及小灵通的痛失良机却不得不让华为反躬自省：顺境而起，逆境则退，决定企业命运的仅仅是外因？

　　这位咨询公司的“老华为”认为，现在的华为人已不再是过往意义的华为人，“很多人往往是冲高薪选择华为，缺少奋斗激情”，而后者才是前期华为公司赖以飞速发展的主要动因。

　　他认为，造成这种现象的缘由则是华为公司由“人治”到“制度建设”的转型偏差。

　　人治意义上，一方面，任正非的个人魅力确实已经高高树立并得到了充分证明，员工的激情注入也确实成就了一个充满活力的高增长企业，而寻求长期发展的企业显然不应该仅仅以“个人魅力”和“激情”为源动力；另一方面，企业员工持股固然可以起到激励和收买作用，而由此造成的企业股权结构复杂化问题也必然成为公司发展不可回避的制肘。

　　华为当然也没有回避这些矛盾。

　　为了规范企业结构，1997年始，华为进行了第一次员工持股制度改制，此后，又策划了三四次未分配利润增资与股权变更运动，试图厘清公司内部复杂的产权关系。

　　很多人认为，这也是李一男“出走”创业的原因之一，2000年港湾网络的诞生是结构调整中的华为公司的自然分娩物。

　　港湾的生存空间

　　李一男没有任正非当年的运气，与华为当年赶上通信大市场般“碰巧”，港湾网络也正好赶上了全球通信产业的彷徨年代。

　　“巨大中华”赖以发家的局用程控交换机市场在国家“八纵八横”基础通信干道铺设完毕后逐渐缩水，原来各自显赫的固网交换机供应商团队也随之寥落，注定了港湾不能走“老东家”华为的老路。

　　港湾看准了数据网络设备市场，而事实上，这也确实是近年电信设备市场的主要流向之一——尽管总体规模已然不比当年，而且主要领地已经被华为、思科等传统巨头开垦和占领。

　　李一男利用了华为。港湾网络将华为公司网络设备分销商的帽子戴到头上，开始创业之旅。

　　这样切入的好处是，“一方面，可以在较短时期内摸清楚市场营销规律和打通各种社会关系，另一方面，由于进入门槛比较低，也能获得一笔不菲的原始积累”。

　　所有的一切由地道的“华为帮”一手操作。除李一男之外，港湾网络副总裁彭松此前身份是华为公司国内市场主管副总裁，公司负责产品的常务副总裁路新是原华为技术数据通信部总经理。此外，公司开发体系与销售体系核心团队也基本上以华为员工为主。

　　不过，有华为CTO之称的李一男从来都不会愿意在代理商市场驻足。现成的技术、现成的开发人员，港湾网络产品研发工作快步跟上，自有品牌产品也迅速出炉。

　　让港湾感到兴奋的是，公司产品推出不久，便在宁波网通某工程招标中一举夺得3000万元订单，名声鹊起。赛迪顾问网络通信部李辉称，宽带IP产品领域，港湾网络目前市场占有率在7-8%左右，而华为也不过10-15%，二者已经形成“全面竞争”。

　　实际上，华为目前的竞争重心主要还是主要放在与思科抢夺中高端市场，来自对方的竞争压力让它无暇它顾，从而在小项目和部分中、低端产品领域留出了缝隙，让港湾网络钻了进去，并挺了下来。

　　李一男自然也瞅准了这一些空位。这一点在港湾网络的渠道建设上可洞见端倪。

　　在华为内部创业计划中，公司外包销售的领域一般来说，都是那些市场零散、风险较大的企业专网用户，而像电信运营商这种大宗优质客户则紧紧抓在手中，而这正好为新进入者提供了一个不错的市场开拓机会。

　　港湾网络一开始就把主要目光瞄准了当时潜力巨大，但开发不完全的教育、电子政务等行业用户，而非竞争已然白热化的大电信客户。

　　在行业渠道建设上，通过细分行业，港湾网络与各行业代理商展开了深入的战略合作，共同投入，共享成果，很快便在这些冷门行业建立了稳固的根据地。目前，这些行业包括政府、教育、金融、医疗、电力、厂矿等等。

　　赛迪顾问李辉认为，来自于电信行业的设备采购量已经呈现出下降趋势，其他行业的信息化过程将在电信设备市场中作用日重。统计资料表明，2001年，电信领域采购量占全国网络设备市场的40.50%，而2002年则下降到了30.10%；教育行业的相应比例则由2001年的11.30%，上升到了2002年的21%。

　　分析人士认为，抛开与华为的千丝万缕不说，港湾网络的产生实际上正是我国网络设备设备市场逐渐细分的必然结果，而其生存状态也反映了这个市场逐渐向行业纵深的必然趋势。