秋叶

编者按：在中国家电行业30年的发展历程中，外资品牌扮演着极为重要的角色。自上世纪80年代末，松下、日立、东芝、夏普等日本品牌率先抢滩中国市场，并开始投资中国家电行业。之后，西门子、惠而浦、三菱电机、三菱重工、LG、三星、伊莱克斯等几乎所有著名跨国家电企业纷纷来到中国。他们不仅将中国视为极具发展潜力的市场，带来巨额资本、兴建生产基地，还将中国作为其全球战略的一部分。

跨国企业的进入让中国家电行业迅速融入全球家电发展潮流，中国家电行业的迅速崛起也让跨国企业在中国感受到前所未有的激烈竞争。有的跨国家电企业退出了，坚持下来的企业也在不断调整着自己的中国战略。中国市场在这些企业全球战略中的地位，变得越来越重要。LG电子在中国15年的发展历程极具代表性。

1983年，当禹南均第一次来中国出差的时候，他不会想到自己的公司10年后会真正扎根到这个历史悠久的国度，更没想到23年后，自己会有幸成为LG电子（中国）有限公司的CEO，带领LG电子在中国开辟一番新的事业。

LG电子在中国的15年，是其前所未有快速发展的15年。1993年刚进入中国时，LG电子在中国的销售额不足75万美元，2007年这一数字已达100亿美元。同时，在中国的员工数也从1993年的300名增至现在的3.6万余名，增长了120倍。如今，LG电子在中国拥有13家生产法人、5家分公司，生产包括移动通信、数字家电、IT产品、音频视频和商用空调等领域的高科技产品。

LG电子在中国发展的15年，如一幕长剧。市场风云变幻，让LG电子不断调整其在中国的发展策略。但是，LG扎根中国的信念始终没有变。

战略布局 全线进入

1993年，一家名叫“金星社”（LG电子的前身）的韩国企业来到中国广东省惠州市，投资350万美元建立了一个生产光驱和光驱储存产品的工厂。这个看似普通的投资行为在当时被视为“不可思议的冒险举动”。当时，中韩两国刚刚建交，外界对中国市场并不了解。许多人没有意识到，这其实只是LG电子庞大“冒险”计划的开始。

事实上，早在80年代中期，乐喜金星集团（Lucky Goldstar，LG集团前身）就开始对中国发生兴趣，1990年后便开始在中国上海等地先后设立办事处。1992年中韩两国建交后，包括LG、三星等在内的韩国企业纷纷到中国投资建厂。

此后不久，金星品牌的电视机开始出现在中国家电市场上。但是，金星社的中国之旅起步艰难。“那时真的不容易，人们对这个品牌太陌生了，每见一个客户都需要解释。”一位当年的开拓者回忆说。

品牌问题也在困扰金星社。在中国甚至是亚洲地区，金星品牌或类似品牌的产品或商号很多，不利于识别。当时，乐喜金星已涉及化学、通信、能源、电子、金融保险、机械制造等许多产业，并已在美国、德国等地设立了工厂。在韩国乐喜金星总部，第三任董事长具本茂意识到，必须树立更加鲜明的企业形象，加快全球化步伐。

1995年，具本茂把集团的名称由“乐喜金星（Lucky Goldstar）”改为“LG”，金星社由此变为今天的LG电子，品牌CI标识也换成了一张用LG字母组成的亲切笑脸。变革的不仅仅是LG的品牌标志，LG集团的经营战略同时发生重大变革。具本茂提出了著名的“跨越2005年”计划，为保持10年营业额的高速增长，LG集团将其海外销售份额从1995年的30%提高到2005年的50%。通过这个计划，具本茂希望LG集团能从韩国国内的领先企业转变为世界范围内的领先企业。

在这个计划中，中国无疑有着极为重要的战略地位，是“主要战略地区之一”，是新的增长点。这一年，LG电子在北京设立了总部。因为看好中国，曾经带领LG电子开拓了第一个海外市场（美国）的销售总经理卢庸岳，主动要求出任中国区首任掌门人，LG电子在中国的投资步伐开始提速。

和许多当时在华投资的外企一样，LG电子最早投资中国的项目集中于制造业。1995年至2003年的7年时间里，LG电子先后在沈阳、天津、长沙、南京、泰州、上海、昆山、秦皇岛、青岛等地投资建立了十多个工厂，产品包括空调、空调压缩机、CRT彩电、微波炉、磁控管、冰箱、冰箱压缩机、洗衣机、LCD显示器、LCD电视机、PDP模组、PDP电视机、DVD、移动存储器等，几乎涉及家电、通讯、消费电子所有领域。卢庸岳的目标是：“到2005年，LG电子将在中国实现100亿美元的销售额，同时进入中国家电行业的前三名，主要产品市场占有率稳坐第一名。”

成本领先 抢占市场

从投资中国市场之初，LG电子就没有把中国仅仅当成一个“海外制造基地”，而是一个有战略地位的市场。因而，LG电子在中国的经营策略都有着长远的考虑。

“LG电子要成为成功的中国企业，而不是在中国取得成功的外国企业”。就像LG LOGO上的笑脸一样，卢庸岳一直设法用“本土化”的经营思维和品牌定位拉近LG与中国消费者的距离。他确定了LG电子在中国的发展模式：“先建立雄厚的业务基础，再形成规模经济，然后遵循数码创导的方针向电子商务领域进军。” 在卢庸岳的带领下，LG电子的“本土化”策略贯穿公司各个方面，包括采购、生产、销售、人才管理、技术开发乃至市场战略。

在度过最初5年多的准备期后，从1999年开始，中国消费者忽然发现市场上到处都有LG产品的身影，而且，这个洋品牌产品的价格大大低于同期其他外资品牌——外形时尚的LG微波炉甚至比格兰仕还要便宜，有的洗衣机的价格低于小鸭牌洗衣机，彩电的售价也很有竞争力。LG品牌的宣传力度也明显加强，许多地方都可以看到LG电子的广告。

在接受媒体采访时，卢庸岳坦言：“在中国市场，中国本土品牌很强大。我们既要跟中国国内的企业竞争，又要跟国外的企业竞争，这给我们带来的压力比较大。”巨大的竞争压力以及急于跻身行业前列的发展目标，迫使LG电子采取低价及“成本领先”的策略扩大销量和市场份额。据媒体报道，1998年LG电子天津工厂的分体壁挂式空调生产成本控制在3000元，柜式空调生产成本控制在4000元，专为中国市场设计的微波炉成本控制在300元，均低于中国同类产品。2002年，LG甚至发起了一场空调价格战，价格直降30%～40%，致使LG空调当年便跻身市场份额前列。

这种被称为“战略性亏损”低价切入的策略，让LG电子在中国市场上的销售迅速增长。2002年，LG电子在中国的收入达40亿美元，比2001年增长了48%，是2000年的两倍，各线产品全部进入了市场的第一梯队。

2001年，因为在中国的突出表现，卢庸岳晋升为LG电子副会长。让掌管中国市场的负责人成为LG电子的“二把手”，LG电子对中国市场的重视可见一斑。

2003年LG中国的销售额已经达到70亿美元，中国成为LG公司最大的海外市场。

提升形象 转战高端

低价策略只是野心勃勃的LG电子在中国快速切入并建立品牌知名度的权宜之计。2000年后，LG电子的投资方向明显开始侧重消费电子类高端家电产品。2001年，LG 电子在中国推出等离子电视。“数码创导”成为LG品牌宣传的新口号，PDP、LCD显示器、手机、DVD、移动存储器等数个电子、通讯工厂在2002年前后建立起来。2002年，以着重于信息与通信、数码电视、数码媒介及数码设计4大领域研究的LG电子中国研发中心启用。

尽管如此，直到2003年，LG电子在中国仍然没舍得放弃令其占有较大市场份额的中低端产品。面对媒体关于LG品牌定位摇摆不定的尖锐提问，卢庸岳的回答是“鱼和熊掌兼得”。他表示：“新的高端产品，取信少部分高收入者，普及性产品为普通百姓服务。我们双管齐下。”

但是，“鱼和熊掌兼得”并不容易实现。2004年，LG电子在中国的销售额达到100亿美元，然而利润指标却不理想，不仅在LG集团表现最差，家用电器部门还出现亏损。那时，中国家电市场也在悄然发生着变化，逐步形成了中国本土品牌和外资品牌平分天下的市场格局。此时，LG电子给人的印象还停留在“亲切、本土化”的层面，和其在中国的市场地位并不匹配。LG电子的中国战略面临转型。

也是在这一年，在中国奋战十年、为LG电子在中国的发展做出巨大贡献的卢庸岳光荣退休。接替他的是曾任LG电子天津工厂总经理的孙晋邦。他上任的第一件事便是打响了提升LG电子在中国品牌形象的战役。用孙晋邦的话说：“过去的10年是打基础的10年，未来10年是提升品牌形象的10年”。他希望，通过提升LG在华的品牌形象，使其从一个大规模消费电子厂商变为顶尖消费电子技术巨头，实现“一等LG”目标。

上任伊始，孙晋邦便将2005年的销售目标调整为150亿美元，并声称，增长率要达到50%，3年内，旗下企业的全线产品必须进入行业三强。为此，LG电子扩大一线营销网络，加强销售力量，通过革新活动培育“Right People”，甚至包括孙晋邦在内的高层领导都要去参加以现场为中心的经营活动。

虽然仍然否认会放弃大众市场，此时的LG电子明显转向高端。LG集团总部也开始推行新的战略——“蓝海战略”，即从“成本领先”转为“差异领先”，通过领先的高端技术和产品开辟“无竞争”的市场，取得更好的利润。“随着中国市场竞争的加剧，原有的价格战已经很难再为企业带来利润。”孙晋邦目的明确。2005年，LG电子投入90亿美元巨资用于尖端技术领域，重点发展平板电视和3G新一代移动电话等中期业务及以网络家电为代表的未来业务。

鱼和熊掌仍然难以兼得。战略调整后的LG电子在中国的销售额明显下滑。尽管如此，LG电子高层变革的决心却仍然坚定。

在转型的关键时刻，禹南均接过LG电子中国区业务帅印。转型期的困难令他备感压力，他承认，这是他个人事业旅程中最困难的阶段。但是，禹南均在执行“蓝海战略”上比前任更加果敢和坚定，他从产品开发、设计，事业模式、市场策略及企业人才等各方面都进行了全面的调整。他明确提出，“在产品方面，将经营重点放在具有国际竞争力的手机和PDP、LCD平板电视及高端家电产品上”。LG电子开始收缩在中国的产品线，一些亏损业务开始退出中国国内市场竞争，转为出口。与此同时，LG电子开始在中国强化差异化领先产品的研发和推广，带有“盛唐纹”独特时尚设计的LG家电上市，引发“艺术家电”风潮，众多企业纷纷效仿。

这一战略，依托于LG本部强大的设计与研发实力。为了支持更多战略市场的设计能力，LG电子在全球设立了６个设计中心，其中一个就位于北京。2008年LG集团称将投资1000亿韩元（约9643万美元）用于设计领域。2008年2月，LG电子率先在中国市场推出了全高清地面数字电视一体机，成为中国市场上第一个为迎接奥运会而推出高清数字一体机的厂商。

调整正逐步显出成效。2007年，LG电子在中国的销售额再次恢复到100亿美元，但产品结构已和过去完全不同，利润也在迅速增加。2005年，在其中国业务中，白色家电占比为60%，到2007年，只占不足20%，而80%的销售额则来自手机和数字平板电视。LG电子正努力将时尚设计的产品融入中国消费者的生活中，并力图在中国树立起“时尚设计与智能科技”相融合的高端品牌形象。

15年来，LG电子累计在中国投资近20亿美元。在经历了初期不顾一切的高速发展阶段后，今天的LG电子在中国的高端品牌定位非常明确，着眼于利润增长的投资策略也变得更加慎重和稳健。2008年，禹南均为LG电子在大中国区（含台湾和香港）设立的销售额目标为200亿美元，这意味着调整后的LG电子，又将进入新的快速发展阶段。