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大家中午好，刚才在会场外面两个朋友问我，今天讲什么，我说成本中心和利润中心，当场两个朋友对我说，你的题目太好了我们原来就是成本中心，我们正想转利润中心。我问第一个朋友，请问为什么要成本中心转到利润中心呢，他的回答让我很不开心，金融危机老板说大家都要赚钱所以要转了。我问第二个朋友为什么转？我是因为做成本中心老板扣的死没有钱赚，没有钱花，做利润中心我的空间比较大。同意今天由成本中心转向利润中心所有转型都是很无奈举动的举手。

首先什么是成本中心，什么是利润中心？请问成本中心，利润中心定位是一个长期战略问题还是一个应对眼前危机的问题。这种策略性选择是来自领导压力还是下属动力？为什么有那么多呼叫中心想做利润中心，昨天我问我太太一个问题，太太你是想做成本中心还是想做利润中心，我太太此话怎讲？如果你愿意打工赚钱，跟我以前养家是利润中心，如果你在家做全职太太是你成本中心。有人很喜欢做成本中心，诸位明天改行做汽车司机你选哪一个，一个出租车司机典型的利润中心，一个是给总裁开车，典型成本中心，你选哪一个？所以我问成本中心真的很不好吗，利润中心那么诱人吗？成本中心和利润中心是互斥还是兼容的。哪个利润中心是不看成成本，收入减成本等于利润，第二成本中心要不要看利润，我是一家公司最典型成本公司，联想电脑有一个部门专门接客户电话做什么，维修电脑，这个呼叫中心能从客户身上收到钱吗？它是典型成本中心，要不要考虑我要为公司做更大一点贡献，也需要，这样做客户可以更满意，公司可以赚到更多钱。

请问成本中心和利润中心差异哪里？服务型呼叫中心如果有兴趣转利润中心除了做销售，联想的服务中心改行卖销售，你买的什么，笔记本，多少时间了，你要不要换新的，可以的！转利润中心做销售，除了这个还有没有其他方式。

所谓四大中心投资，利润，成本，收入中心是隶属于企业管理控制范畴。有一天我是老板，我希望怎么控制的下属，我希望怎么定位这个部门，是一种不是管理的概念是管理控制的概念。但我给大家举一个例子，成本中心承担产品质量责任，你要做一个成本中心，呼叫中心必须要保证接听率，同时顾客满意度，尽量少花钱多办事。如果做利润中心，我有一个呼叫中心是我下属部门我是老板我说你们必须做利润中心，怎么样基本原则是什么叫利润中心，你要参与企业竞争，如果你服务太差，我企业其他的部门就不会让你这个呼叫中心服务。所以你必须要做好服务，同时我企业有一个小的呼叫中心，你要做利润中心如果有机会做完，我企业内部服务你能不外包其他的服务，否则不叫利润中心。

举一个例子我拿来一个呼叫中心对照，有一天我是海尔的汽车队长，领导让我做成本中心，领导对我的考核通常是什么？节油安全事故，你必须承诺准时送达率，我往上海送货的时候，你必须保证99%按时送达，至于这批货送到上海能不能赚钱不关我的事，因为我是成本中心。领导换了你们汽车对不光在做成本中心更要做利润中心，我做什么？车队队长马上说我的扩车从青岛到上海这个车回城应该怎么做。顺便拉点别的货，我要找机会帮公司赚点利润，大家建议我知道他们人不在，我们给他一点建议。请问他的车队应该做利润中心吗？

我们本场货运一车过去一千块，上海发现有一车货不是去青岛是去辽宁可以赚5000，这个车去不去辽宁，如果去了，那下一车可能会被耽误他会不会赚个钱。一个企业要把要这个部门，做利润或者成本中心是取决于领导想如何控制，我们看到呼叫中心指标大家会更熟悉，什么是服务型呼叫中心的成本中心。我考核一个呼叫中心，每户成本你们一个月花多少钱，请问平均一通电话花多少钱，能不能降两分钱下来，当工时利用率提高一个百分点我们成本从理论上来讲就下降一个百分点。同时每个企业会把部门控制完全放在一个部门，比如准确率，顾客满意率，比如说接听率等等，至于能不能赚钱，老板决不在乎，因为我拿你当成本中心。但是让你做利润中心，服务型呼叫中心想做利润中心要看什么，我一通电话付您两块钱，你是我下属呼叫中心总经理，每通电话我付你两块钱，请问你能养活这个呼叫中心吗，如果你能，对董事长是好事，也是坏事。可是如果你不接受的话，我要出去，如果你是两块钱做不下来，外面同样做不下来，我们大家谈一下，如果两块钱下来，赚很多，甚至可以出去拿一些业务一定是好事，当然对外可以拉业务。比如说一个银行的呼叫中心，突然有一天对公业务部门贷款部门，我们还有哪个部门，请问你们最近是不是要做某某事情，说我们公司不同的部门呼叫中心一直传统做业务跟你没有关系，呼叫中心问你愿意不愿意我帮你做什么，你找外包多少钱，我一定能给你做下来，那个部门花掉钱我帮你赚到一些所谓利润，这是利润中心的一种形式同意吗？那么，在这种情况下，不得不说责任问题，当一个呼叫中心做成本中心，最基本理由是他对成本有基本控制，对于收入，利润他根本管不到。汽车队对海尔电器能不能卖出去，这个车队队长无能为力，联想电脑客服中心对销售没有直接操控能力，但是他对成本有操作能力。你雇人的时候要中专生还是本科生，这些是有控制能力。

另外利润中心是创造利润可以提升价值，在这种情况下我要说在这个情况下我让你来看最终结果不是成本，这只是一个过程。在座是呼叫中心从业人员，企业内部呼叫中心呼入一个最典型指标呼损率是多少？请问如果我要求做漂亮，即呼损率比较低比如说只有1%会造成成本怎么样，上升，下一个问题做到多好可以接受，比如说1%以下才接受，这样的合格线是谁定的。A选择是呼叫中心，B选择呼叫中心作为成本中心，定义是它的上级。

有一年我在一家公司做事，有一天我市场营销同事找到我你是服务部的，你们现在服务太不好，呼叫中心呼损率达到多，我说这个服务确实不能说到好，市场部人员说你们必须做到多好，我说包我身上，让我做到多好多好给钱，我是什么？成本中心。你要做多好，给钱。他说为什么一定要给钱，成本中心责任是成本，价值质量，如果做不到你杀了我。如果外面有人比我便宜的价钱能做到，说明我成本控制不够力度，我一定让你的钱都发挥效益，但是不给就不会有效益。他说要多少钱？我的责任是要尽量少的钱，比如说十万，他说有这十万，对不起我可以达到接听率多少，剩下是你的事，我是成本中心，为什么要给我十万，因为我要做更好，为什么是十万，不是9.9万，我尽量降低成本，但是这十万块钱最终有多大效应，因为我呼损率低了，顾客更愿意买的产品这十万值不值，他觉得这十万块钱请客户吃饭可能有更大效益，我说没有关系我是成本中心。给了十万接听率能不提高半个点，我努力，但是十万做到这件事值或不值，我是成本中心不关我的事。

后来我们的领导换了，说你们不是成本中心你们是利润中心，有人来找我，你说服务部，你要做利润中心，我对他应该怎么讲，我说我给你一个菜单，吃青菜十块，吃肉二十块，吃龙虾800块，你要做多少多少钱，能不能降价，我说对不起你去外面看看，我的价钱有竞争力，他说你明明可以更低成本，对不起领导要考核我，我是利润中心，我想赚多少钱，我的成本多，我说对不起不关我事，现在我只要认为这个价钱在市场上我有竞争力。至于选择哪个是市场部您说了算。

当另外一个企业老总在看两个部门，一个营销部，一个呼叫中心所谓服务部，当这两个部门产生争执的时候，领导这个砝码变得很重要，我是希望在市场上有竞争力的服务还是希望马儿又要跑得快还得长的帅，一定要压榨到最后的服务看领导怎么控制，但是无论如何让呼叫中心自己讲，报告领导我想做什么是不能对的，让呼叫中心自己讲我要做什么水平，是不对的。有些服务领导是比较脑子热，接听率100%，没有谁能做到，做不到事情领导偶尔有时候也会要求。

成本中心还是利润中心？当顾客来电咨询的时候，主动推荐公司的产品，责任考核，必须严格按照脚本陈述，不可以遗漏相关内容，权力策略员工招募，培训，排班等。下一个业务，包括责任在线业务你还是做服务，但是服务中一旦发现顾客已经买了三年电脑要动员他换一个新。这个情况下日均多少个，卖一个给我提成是多少，我有权获得我绩效之后的利润结果。第三业务是一模一样的，可是权力策略变了，定价促销我呼叫中心自己决定，中间是利润中心吗？营销学讲竞销4P，价格，产品，还有渠道，还有促销。渠道这一分钟不需要解释，呼叫中心变化就是渠道，但是如果我没有产品的选择权，定价权，请问这个呼叫中心可以称为纯粹的利润中心吗。我作为一个呼叫中心经理，我老板说给你一个手表，给你另外一个数码相机非常小巧怎么样，给你一个笔记本怎么样，非常小。请问定价权是谁，老板你选择产品三个我必须卖定价全在于我不叫利润中心，而应该换一个名词叫收入中心。某种程度上是成本利润中心的中间状态，我摊成本尽量少的钱。我叫做服务质量就是卖出多少个，至于卖是赚还是不赚，不关我的事。真正利润中心，如果呼叫中心做这样利润中心有困难，稍微放大一点，真正利润中心应该有权做这样的选择。我给您一个建议，笔记本我们正常买卖，不过我建议是价格订高一点，同时每买一部笔记本送一个手表，领导问一定可以卖成吗？一个竞销决策人员没有这样市场敏锐，他根本不可能做利润中心的领导者。

下一个例子，主动致电客户，提醒顾客“业务即将到期”保险公司张先生你好你的买了一份保险保期还有十天，麻烦您续交今年的年费，到期到电话提醒顾客你有这样一个业务。考核是什么？到达量，你们要想法设法让更多客户接到这个通知。下一个成交量，如果最终还有若干顾客不续费的导致公司利润降低，你要承诺成效量是若干。下面成交量和成交额，张现在这个东西要国旗了，如果你现在缴费我给你一个打一个8折。

注意责、权、利必须统一，成本中心或利润中心是一个控制概念，什么改控制责任，他要承担责任的时候不给他权利可以不可以，如果责权不对等问题就更大了。服务型利润中心几种形式，对外服务，承接外部企业的外包业务，相关多元化的拓展和一体化的拓展，还有一个是外部企业的内包业务，我们把对外服务赚钱叫绿色的美元，不同部门之间，如果赚钱我们看灰色的美元，美元是绿色，你挣的不是公司实际利润，但是以这种方式我可以让对内成本承担更大责任。从成本到利润中心这个过程最大的变化是什么？成本中心你要我做事我要努力，更好我尽量努力，利润中心考虑是什么，是对内在想我做什么，设计什么样的产品才能更开心愿意从市场角度付这个钱，从成本到利润中心有什么不会变，质量，效率，还有对公司的整体贡献，同意吗？我听天车队队长告诉我，我们现在每天有从青岛往上海送货，隔三差五有青岛向杭州送货，还有青岛往苏州送货。我们车队是否应该在上海盖一个配货中心，如果我8吨扩卡车我用20吨卡车每一吨货运成本是不一样的，如果我这里面设一个中转站我们用50吨卡车送货，在上海配置一些四吨小卡车，这样是不是可以提升效率，降低成本，懂了吗？

我说当老总考核这个部门经理车队队长的时候，考核方式是成本中心的时候，这个车队队长打死也会想别出事故，准时到达，别超载，别让警察抓到。当我考核利润，他就要考虑这些事情同意吗。我听到一个呼叫中心的经理，我是联想呼叫中心，怎么样，当顾客来电话的时候，我们会很热情的回答顾客，您的现在是病毒你只要杀毒就好了，或者你这个故障我一定去你们家里修，这就是你的业务，他说不对。当我判定是病毒的时候，我就不愿意派人，可是如果我的呼叫中心努力跟顾客说我教你怎么杀毒，通话长达20分钟，只要跟顾客讲我明天派一个师傅去你家，通话只要两分钟。以前公司考核我是成本中心，领导看我叫什么，每通电话成本。我从来都是向两分钟的方向努力，可是现在领导考核我是利润中心，什么意思？他说给我多少钱，是用来提供什么样服务，不是每接一个电话多少钱，而是每卖一台电脑给我50块钱，懂吗，我跟现场维修部你们那个部门要付大量的钱给维修工，外面外包的维修工。如果你付出去钱少十块可不可以分我两块。我就努力照20分钟讲，我的钱花得多，那边过来我有钱赚，车队队长会想要设一个中转站吗，电话客户经理会想着替另外一个部门省钱吗，对公司是对还是错的。

当领导考核你是成本中心一分钟你不会想这个事情。所以我们的结论是有三个是不会变的，但是具体程度怎么样，还有很多事情可以考虑，选择管理模式依据是什么，领导想上你做什么，希望你怎么去做，愿意怎么去控制你，明天我们会有另外一个课程，不是看成本利润中，只是在谈中间一句话效率对成本的关注，明天课题叫呼叫中心运营效率管理，我希望明天能在教室见到各位，我的演讲就到这里谢谢诸位。