而这样的竞争态势已经初步形成。中国电信和中国联通都宣布要充分利用在原有固网上的客户资源优势发展移动业务，以业务捆绑等全业务手段发展移动通信。中国移动也不甘示弱，力图通过移动固话的方式，加速对传统固网业务的替代。

　　电信重组后的首份财报，电信、移动、联通均已摆上台面，除了业绩上的天差地别之外，作为运营商新竞争时代的关键环节，全业务在2009年如何布局，引发业界的深层次关注。

　　攻守平衡间

　　进入2009年，全业务时代的全面来临，让国内电信市场发生了明显的变化，三大运营商都力图在新版图上占据自己的一席之地。中国电信总经理王晓初在2008年财报董事长报告书中明确表示，将坚持“聚焦客户的信息化创新战略”，充分发挥固网和移动网络的协同效应，通过产品的融合，形成差异化竞争优势。

　　与此同时，全业务正在打破原有的竞争格局，以家庭和政企市场占主导优势的新电信、以个人移动通信市场占主导优势的新移动和三方面能力都比较平衡的新联通之间开始燃起新一轮的竞争。

　　按照三大运营商最新财报披露：中国移动在TD建设上投入大量资源，以迅速壮大我国的自有标准；中国电信则在政企市场、家庭市场和个人市场全面协调发展，并配合国家推进新农村信息化建设，同时攻占农村市场；中国联通以优势业务为突破点，总体上继续采取跟随策略，局部地区发挥网通的资源优势主动出击。

　　中国电信则是要利用政企客户和家庭客户的客户优势，把固网业务资源与C网特色业务结合起来，通过全业务捆绑组合优惠，在固网市场和自然新增市场主攻个人客户；在守方面，要重点防守宽带市场和政企信息化市场。

　　而固网和移动实力最为平均的中国联通将发挥原网通公司的优势，在特定细分群深层次进军宽带和信息化市场；在守方面，要利用G网和WCDMA的产业链优势，通过价格优惠稳定G网存量，并在3G启动后大规模发展WCDMA用户，巩固移动领域第二名的地位。

　　北京博亦电信咨询总监李彦认为，虽然三大运营商目前在全业务布局上正在结合自身不同的优势各有侧重，但竞争不是目的，而是为构建全业务的稳态竞争格局服务的。也就是说，通过竞争要达到合作的目的，因为合作共赢才符合各方的目的。

　　全业务宽带争夺端倪初显

　　全业务时代的未来竞争焦点，三大运营商不约而同地选择了移动互联网。中国电信在财报中强调2009年要建立“互联网手机”经营模式，加快向市场推出无线宽带、天翼视讯等功能和业务，占据移动互联网制高点。中国移动作为国内运营商踏足移动互联网的先行者，目前已经培养了较为完善的产业链。中国联通在与网通合并后的第一次工作会议上，便强调互联网与移动网络的融合。

　　互联网的移动性，包括两个方面，其一是用户互联网接入服务的可移动性，无线路由的热销已经足以证明用户对移动性的需求。其二，未来的移动性更应该是在不同场合、不同时间、不同使用需求下，各种互联网接入终端和不同接入方式之间的无缝移动。

　　当前，尽管彰显中电信全业务野心的天翼189已经放号，中移动也开启了无线固话业务的试点，但在全业务经营的浅尝期，运营商之间的竞争还是围绕资费价格战等表面竞争手段展开。在以移动互联网为竞争焦点的全业务格局下，融合更多的是要以用户需求的变化为导向，而不能因为各方利益的权衡问题而不去满足这种需求。

　　从长远看，移动互联网终将成为全业务格局下运营商之间深度竞争的新筹码。工业和信息化部电信研究院科技委副主任雷震洲认为，宽带不仅是全业务运营商的未来出路，而且传统宽带难以满足用户需求的种种矛盾，最终也只能靠全业务宽带接入来解决。

　　不过，当前电信、联通、移动的宽带业务能力并不均衡，电信、联通拥有有线宽带市场的ADSL份额和光纤用户，而移动从这个角度而言，未免有些“吃亏”。但中移动新近试点的无线固话业务，或将成为其走入家庭和办公通信服务市场的敲门砖。只要中移动牢牢做好移动互联网这一在未来宽带市场最有增长潜力的业务，即使面对联通、电信的既有优势，也依然有较大的拓展空间。

　　捆绑不是全业务

　　上马3G和宽带的提升为运营商的全业务发展开辟了更为广阔的空间，但维系用户的关键将是基于带宽和制式之上的新业务。否则全业务运营就将陷入提速不提质，提质不提价的尴尬境地。电信运营商需要一个建立在自身的核心优势之上的新业务，作为切入点来尽快占领家庭、个人和行业的内容消费市场，拉开竞争差距。

　　北京邮电大学经济管理学院吴洪教授认为，好的业务是全业务时代提升用户ARPU值的关键。

　　从国外的一些调查结果来看，多业务的捆绑对于用户具有很强的吸引力，而在互联网、宽带等几项组合中，电视业务相关组合的用户认可度是最大的。此外，在全业务时代，运营商作为搭台者还需要意识到演员的重要性。没有演员，没有应用，没有内容，没有终端合作，再好的全业务平台，也有沦为管道的危险，更无法锻造出核心竞争力。因此，以客户为中心的服务意识将越来越重要，成为决定发展的关键。

　　链接 海外运营商全业务探索

　　从全球来看，全业务运营是较为通行的做法。根据2007年福布斯排行榜，全球排名前20位的电信运营商中，全业务运营的有16家。

　　欧洲市场：欧洲国家比较小，欧洲运营商仅有几百万到上千万的用户群体，与中国移动3亿多用户相比，这些运营商只能算是中小型运营商。所以对于欧洲的运营商来讲，不管是从战略定位还是市场策略上，都强调要把业务做得越细、业务种类越多越好。

　　美国市场：相对来说还有较大的发展空间，美国运营商的整合特点是强强联合。整个20世纪90年代，AT&T并购了非常多的运营商以实现他的ICT和三网融合的战略。AT&T在行业变革过程中，过分着眼于把业务做多做大，试图通过IT、通信和各类网络的能力，吸引每一个客户。反观另一家运营商Verizon，其在美国的通信行业表现十分优秀。从1996年Verizon收购NYNEX到1999年收购GTE。在所有这些业务领域，Verizon都力图把业务的拓展建立在更有效的运营上，这样的战略促成了他在各个业务领域里的成功。