东经控股集团有限公司总裁助理 张西振

    赵恒：各位网友大家好，欢迎收看IT168信息化频道举办的视频访谈栏目，我是今天的主持人赵恒，今天作客我们 IT168的是温州东经集团总裁助理张西振先生。东经集团自从2005年开始信息化建设以来，可谓是一波三折，险象环生。今天我们就和张总一起探讨一下东经集团艰难的探索过程。昨天我看您的PPT，您曾经把东经项目定义为最倒霉的项目，为什么这么定义？
   
    张西振：这个项目的倒霉可以从三个方面说：
   
    第一方面，这个项目在开始软件选型的时候非常倒霉，找不到合适的商业软件，最后被逼无奈选择了平台软件。就在选型过程中，媒体跟上来了，中国计算机报记者在05年连篇累牍炒作这个题目，平台之争，平台之祸，这等于把一个前途未卜的项目公布与众了，相当于把项目负责人吊在火上烤，这个项目到底会怎么样，那时候还是很难确定的。
   
    第二方面，买了平台软件之后，平台软件的技术成熟度也是问题，那时候平台软件刚刚兴起，更重要的是作为平台软件的供应商，它的体制不支持自主开发，他们所有的资源还是标准化软件，标准化软件的实施，他们很有一套，但是对自主开发的支持方法是没有办法做到最好。
   
    第三方面，是更倒霉的，这个项目的开发是和公司的战略转型结合在一起，是业务模式一次转化，内部的冲突很大；内部的冲突从选型开始，到开发不成功，到系统上线，是三次大的冲击，我们称之为三大战役。
   
    赵恒：刚才您也说了，媒体已经有争论了，包括平台之争和平台之祸，但是在内部为什么没有起到什么反响？
   
    张西振：其实在开始选型的时候，首先作为项目团队，对这个项目还是充满信心的，也有很美好的希望。更重要的当时是和软件公司达成的协议也是非常好的，很明显能够实现这个目标，但谁知道真正做起来以后，远远不是那回事。
   
    赵恒：把外界的顾虑和疑惑给打消了。
   
    张西振：当时这里面比较有意思的，其实这也是一个教训，下面咱们可以单独谈一下，软件公司销售人员真是中国一流的销售人员。
   
    赵恒：当时并没有预料到这个困难的程度吗？如果要想到的话，今天是否还会选择这个平台软件？
   
    张西振：当时如果事先知道后边有这么艰难的一个过程，我们可能早就放弃了。正因为不知道后面这么艰难，每做一步，就把整个项目团队逼的后退无路了，破釜行舟，这些都是一步一步被逼出来的。现在回头想，哪一步都让人后怕，现在成功了回头看感觉比较有趣，比较有意思。如果现在再回到当时的情景再干这个事情，我们真的不会干。
   
    我曾经有一个比方，是我把王甲佳从江苏盐城忽悠过来做这个项目的，回过头来我说过一句话，这就像当年请荆轲刺秦一样，差一点就把王甲佳送上一个不归路。非常可怕的一个过程。
   
    赵恒：现在你们已经成功了，回过头来看，对于后来者在选择平台软件的时候，有哪些经验和教训与我们分享一下。
   
    张西振：这个过程比较有意思，初步总结一下做这个平台软件项目，我总结了五条，这五条多数和技术有关系。
   
    第一条，需要梳理出自己的业务逻辑，我们东经为什么选择这个平台软件？因为我们选择新的战略方向的业务逻辑和ERP的逻辑是不一样的，可以说我们东经必须选择走自主开发的路。
   
    在公司信息化战略开始之前中国国内几乎稍微有一点知名度的软件公司，在选型的时候我们都请到了，他们没有人能解决我们的问题，没有一个商业软件可以来支撑我们要做的业务模式。
   
    我们的业务模式实际上也很简单，就是我们的业务本身是做纸箱的，但是纸箱业务有三大特点，第一工艺比较简单，第二销售靠关系，第三运输半径非常小，这三条决定我们公司做不大，我们东经集团做到温州纸包装行业龙头老大之后，再往上发展受到严重的制约。老板希望把生意做到全国去，把生意做大。但是用什么样的模式来做大？就是这三条，在全国投资建厂的方式，是这个行业普遍的选择。但我们老板认为第一这个投资非常高，第二时机已经不合适了，全国纸板生产线的产能已经过剩三分之二，有这么一个数据，欧美、日本加在一起，它的纸板流水线不足4000条，中国超过了4000条，这个产能过剩程度已经超过了实际需求三分之二，这时候投资显然不明确。这种情况下你怎么扩展，这时候我们蒋总的思路是走包装服务这条路，通过为包装客户解决问题，我们成为整体包装解决方案，通过做服务来整合现有的生产能力。这就提出了一个要求，怎样整合一个生产能力。老板想到一定要走信息化的道路，这是老板提出来的要求，也就是这个项目起始的动力。
   
    赵恒：这个业务方式也是你们经验的总结，如何来探索业务模式，这个时间也是比较长的。
   
    张西振：业务模式探索在东经已经走了五年了，当时做信息化的时候已经走了两年。我们专门成立了一个CPS事业部，这个事业部就是做整体包装解决方案的，它为客户解决问题。这样子等于给客户做包装管理的咨询，根据它的产品做个性化的设计，但是这遇到一个问题，包装这个东西有一个最大的特点，在用户这里是一个边缘化的东西，用户都是集中精力研究自己的产品，没有人肯关心这个东西，它是边缘化的。所以用户不懂包装。从这个角度用户需要包装管理服务，但是同时因为它是边缘化的东西，用户不会像对其他技术外包公司，咨询服务公司，管理咨询公司那样，你拿来方案就会给你钱，他是不会给你钱的。拿到包装整体解决方案，拿到的是订单，这种投入是相当高的，如何把这个成本放到产品价格中，势必会带来第二个问题，用户很容易和你签定合同，有可能跟你签订一年的合同，让你供货。如果你的价格高于市场价格，用户还是会换供应商的，拿着你这个方案让其他供应商去做的。
   
    从这个角度来看，这种商业模式成功的关键，还是要建立一个供应链体系，你供应链要参与。