王剑锋

　　正当全世界都在研究如何应对金融危机之时，位于南山区西丽片区的深圳市中信太和通讯设备有限公司（简称中信太和），却迎来了新一年的开门红：今年公司的订单已经达到950K，初步估算，2009年的产值将会突破8个亿，而新“挖”来的技术专家也报到了。成立6年，中信太和已经成为在业界颇有名气的电子制造商，面对突如其来的“金融风暴”，中信太和从战略上及早转变，从危机中抓住了自己的机遇，保持了高速增长。

当分析到其背后的原因时，总经理张瑞辉说，“这是因为我们有一个团队，经营了人心。”

　　“逼上梁山”的团队

　　张瑞辉说的团队，是指从创业初期的班底发展起来的企业骨干。中信太和的初创就是以团队形式被逼出来的。

　　这个团队原来属于一个大型上市企业，因市场原因而陷入困境时，员工们为找生活出路，只好各奔东西。当时担任厂长的张瑞辉心里说不出有多痛！因为这是他亲手培养并有着丰富实践经验的专业团队。一些对电子产品市场很了解的团队精英和没有门路或有去处也不想走的员工找到张瑞辉，要求他领着大伙自己干。其实张瑞辉当时经济条件已经很不错了，但看着一双双渴望的眼睛，为了让这些兄弟姐妹们有口饭吃，他当起了“领头羊”，搭起了一个电子制造企业。

　　2004年创业之初，中信太和就确定了自己的企业文化“成就员工、回报社会”，注册资金不多，几十个人，大家就像一个大家庭，团聚在一起干起来。也许就是这种逼上梁山，后无退路的冲动，他们在一起同心协力，做什么事都顺、都快，都有不可抗拒的力量。

　　不到半年时间，中信太和就能够维持公司的正常运转，而且市场发展的势头又快又猛，松下、奥克斯、宇龙、中兴通讯等全球知名企业纷纷成为中信太和的合作伙伴，产品远销东南亚各国。到2006年，中信太和的总产值就达4．8亿元；到2008年，中信太和的总产值达到了6个亿。在短短的4年里，中信太和就突破了量的变化，实现了质的飞跃。从成立之初只有十几个人的“小作坊”，到现在拥有14条高速贴片机，1000左右员工队伍，成为在手机制造业界有一定知名度的中型制造厂。

　　虽然结果如此，但发展中也经历了别人难以感受到的阵痛和磨难。但是无论是多困难的时候，中信太和总是站在员工的角度、设身处地的为员工着想，张瑞辉常说一句话：“爱我们的企业，那就要加倍爱我们的员工，因为正是他们在创造着中信太和有形和无形的资产”。在中信太和工作的95％都是外来工，骨干团队几乎没有流失，而张瑞辉也不断地向骨干团队出让自己拥有的股份，使这个公司真正成为属于团队、属于员工的公司。

　　让团队来决策

　　张瑞辉是大股东，是总经理，但他不喜欢别人叫他老板。在中信太和，没有一言堂，所有的决策都是经过团队讨论作出的。以这次金融危机为例，经过团队讨论，中信太和早就意识到了危险性。从2007年起，公司逐步将美元订单转成人民币结算，虽然当时似乎在汇率上吃了点亏，但后来让企业躲过了美元贬值的陷阱。要知道，电子制造业利润很低，结算货币的贬值往往会造成负利润。另一方面，他们调整了市场方向，由出口占主导转攻国内市场。正是这两条珍贵的团队决策，让中信太和继续高速奔走。

　　当然，一个人想的并不都是对的，一个团队作出的决策也不一定都是对的，但中信太和认为，即使作了错的决策，有一个团队来扛着，抗压能力也会强，说不定就能转化到有利的方向。

　　随着公司的发展壮大，中信太和企业文化也得到了完善和发展，目前制定了“一个标杆、两个调整、三个打造”的企业目标：一个标杆就是用20年的时间建立世界一流的中国本土电子制造企业；两个调整为：调整骨干员工和基层人员的工作态度，调整企业的经营思路；三个打造：打造学习型的精英团队，打造企业的核心竞争力，打造优秀的具有一定规模的电子制造服务企业。

　　在这家企业，人被确定为第一核心竞争力。它也有其独特的人才观念，中信太和对人才的定义是：合适的地方合适的时间用合适的人选就是人才，并相信大家都是人才。在选人时，第一要求是品德，第二要求是综合素质，第三要求才是专业技能。张瑞辉在外企待过，在国企待过，他非常怀念国企里那种浓浓的人情味，也非常知道外企高效运行的优势。而中信太和，希望能把人情和高效有机融合起来。这里有一个口号：如果你有智慧，就请你奉献智慧；如果你没有智慧，就请你流出汗水。正因为中信太和不在乎每个人的起点，更在意他的工作状态，许多没有学历背景的一线员工迅速成长起来，大批优秀外来工都在公司里面担任着一定的职务，目前就有一个副总是从一个中专学历的一线员工干起来的。

　　创新能力加流程管理

　　目前，中国的电子制造市场非常大，但这一庞大的市场大多数掌握在外资企业手中，一个是国内企业的管理沉淀不够，另外，这也是一个非常艰苦的行业，利润不是很高，产品转换速度、技术更新非常快，一些企业往往忍不住高回报的另外一些行业的诱惑，中途就换了方向。但中信太和从开始选定这条路之后，就一直坚持着。

　　电子制造业对企业的创新能力和管理流程要求非常高，中信太和拥有一支100多人的研发队伍，不断地进行着技术创新和流程优化。张瑞辉谈到，在技术创新上，中信太和已经有了独特的优势，比如，SMT的产品转线，业内公认需要花费的时间约三小时，而经过技术创新后，中信太和只需要30分钟。作为电子制造企业，他们对客户产品的研究已经到了客户研发的上游，已经能够帮助客户优化产品质量。也正是因为如此，越来越多的客户主动找上门来，现在，这样的客户大约占到了50％的份额。

　　我国的消费电子市场已进入了高速增长及整合期，市场竞争将更加激烈，特别是在金融危机当前，各个行业都面临着淘汰和重排，所以对电子制造企业来说既是机遇又是挑战。因为在这一时期，各电子产品研发生产的企业之间的竞争与合作将会出现：即从短期向长期竞争转变；从价格向技术竞争转变；从同领域向多领域竞争转变；从业务合作向资本合作转变；从同领域合作向跨领域合作转变；从国内合作向国际合作转变。战略上躲过金融危机的中信太和此时又嗅到了三种机会：首先是大规模扩大的成本降低机会，有一些企业会在这场危机中撑不住，正是并购的绝佳时机；第二是提炼内功的好时机，企业最大的对手就是自己；第三是人才招揽的好机会，平时招不来的或者投入非常大的人才现在都有机会拉进中信太和。

　　为了更好地关爱职工，中信太和主动成立了企业工会，承担起协调劳资矛盾、促进员工队伍稳定等任务，为企业和员工和谐发展，实现“双赢”目的起着重要的“桥梁”和“纽带”作用，增进了公司与职工，以及职工之间的相互了解和沟通，营造“企业爱职工，职工爱企业”的和谐氛围，增强了凝聚力，促进了企业的稳步发展。

　　对话 总经理

　　员工好企业才好

　　企业好员工更好

　　记者：中信太和提出要作国际一流的电子制造企业，你觉得达到一个什么样的标准算是国际一流？

　　张瑞辉：主要还是管理的规范性吧。这个行业更新换代很快，同时也是所有的人都离不开的，是一个非常巨大的市场。西方发达国家这方面的基础研究已比较成熟，将更多的资源投入到高端领域的研发，而中国这方面的份额占的比例较小，特别中国本土这类型的优秀企业更少，国内与国外的差距恰恰是中信太和生存和发展空间。有技术创新支持，管理逐步规范，一定的时间里，中信太和一定能达到这个目标。

　　记者：如果说这个市场非常大，你的骨干离开公司创办企业和你竞争，你会怎么办？

　　张瑞辉：我一定支持他。我们常讲的是和同行合作，与自己竞争，一个真正优秀的企业不会留不住人，更能培养人，不怕竞争，也不会缺少人才。能打倒企业的不是对手而是自己，所以这一点我从来不担心。况且市场这么大，一个企业做不完，一家独大的市场也不利于发展。

　　记者：你觉得员工最需要企业给他什么？

　　张瑞辉：就是在他愿意付出时给他平台、空间。我们这个社会倡导关爱，关爱要从自己身边的人做起，我们也会从爱自己的员工做起，员工好，企业才能好。我们的员工也已经理解到，企业好，我才能更好。