2008年10月24日，中国电子报社总编辑刘东先生在北京长城饭店采访了烽火科技集团·武汉邮电科学研究院院长童国华先生，就金融危机形势下烽火如何转型应对，以及光通信的未来进行了讨论，以下是采访实录。

实现三个转变抓住机遇抢占市场先机

刘东：今年以来，在外部环境不确定、不稳定因素增加的情况下，烽火科技集团的销售收入和利润同比增长30%以上。你认为公司能够保持良好增长态势的主要原因是什么？

童国华：到今年9月份为止，烽火科技集团销售收入和销售额都增长30%以上，利润增长速度更快。集团整体发展情况良好，这是内外部因素共同作用的结果。

一方面，目前集团面临的外部产业环境出现一些“利好”。一是今年5月份开始的电信重组，对CDMA/GSM网络建设特别是3G网络建设起到较强的推动作用；二是我国信息化建设呈现加速发展的态势，特别是行业信息化应用出现了快速增长的势头；三是中国电信“光进铜退”战略加速实施，集团的市场主要集中在光通信领域，今年的增长比较迅速。

另一方面，从集团自身来讲，我们也做了卓有成效的工作：

一是最近几年牢牢把握技术创新的根基不放松。我们一直在思考：与华为、中兴相比，烽火科技的比较优势在哪里？我们不可能像华为、中兴一样把规模做得那么大，移动、交换等各种产品线做得那么齐全，我们已经错过了全面发展的最好时期和机会。通过思考，我们认为必须保持在光通信领域的技术创新优势，这就是我们的比较优势。这几年来，在光通信领域，无论是新产品开发还是应用，烽火科技集团都保持业界领先地位。基于这一点，从2004年至今，集团一直保持25%以上的增长速度。

二是加大产品结构调整力度，培育了一些新的增长点。此前，烽火科技一直是一家光通信企业，这些年来，集团进入数据、无线、软交换等产品领域。2008年，上述产品的销售额能够占到集团总销售额的30%以上。

三是逐步加大市场开拓力度，努力树立集团产品和社会形象。烽火科技集团从单一的科研院所转型而来，与华为、中兴最大的差距就是驾驭市场的能力。这些年来，我们逐步加大市场开拓力度，努力扭转用户心中的一些原有印象，例如研究院体制、产品不稳定、规模化能力不够等，逐步在运营商和用户心中树立我们的企业形象。如利用2008中国国际信息通信展的机会，集团第一次尝试请客户到北京看我们的产品，了解我们的公司。在今年汶川地震发生后，集团的反应非常迅速，我们的光缆和系统设备都是第一时间到达地震现场，是第一家将光缆运到都江堰交给中国移动的设备商。在汶川地震后，烽火科技集团共计捐献了价值1000多万元的设备和几百万元的现金。集团公司通过履行企业社会责任来提升整体形象。

四是通过转换机制、加强内部管理来促进企业的发展。我们在内部管理和人才激励方面做了很多工作，集团公司从单一的事业单位发展到现代企业，取得了很大的成绩。体制和机制的转换加快了我们进入市场的步伐。从2000年至今，公司净资产从11亿元发展到30多亿元，总资产从13亿元发展到80多亿元，人员从1000多人发展到将近1万人，销售额从四五亿元发展到六七十亿元。

正是由于上述很多基础性工作的铺垫，加上外部的有利发展环境，公司2008年实现了比较良性和健康的发展。

刘东：目前，全球金融危机对实体经济的影响开始显现。第三季度财报显示，一些跨国公司的业绩出现不同程度的下滑，其中利润下滑尤为明显。我国的一些出口大户也受到了冲击。烽火科技在光电子器件领域的出口占很大比例，你们将如何应对金融危机可能带来的影响？

两次危机有惊人的相似之处

童国华：虽然近期集团公司经营状况良好，但是我们也在时时刻刻提醒自己，要看到发展中的危机。将美国次贷危机与2001年的IT行业泡沫进行对比，我发现在对产业的影响方面，两次危机有一些惊人的相似之处。次贷危机去年从美国开始，当时大家还没有认识到对国内经济可能产生的影响，今年年初依然没有认识到问题的严重性。实际上，在当年IT行业出现泡沫时，我们也没有意识到对中国的严重影响。IT行业泡沫对我国的IT产业和通信制造业影响的显现是在1年以后。虽然大家认为次贷危机主要影响金融领域，但是其对于美国实体经济和中国实体经济一定会造成影响。虽然影响可能滞后，但是一定会来，对此我们必须有清醒的认识。

对此我们也进行了相应的部署，重点考虑如何在现有的基础上应对挑战。实际上，受金融危机影响最大的是集团的出口业务，从6月份开始，集团器件产品出口的订单减少达到30%，虽然目前已经开始稳定，但是会不会进一步减少还很难判断。

我们针对国内国外市场现状采取了积极的应对措施：一是在国际市场方面将视野放得更开一些，除了在欧洲、美国、日本、韩国等发达市场开拓业务外，我们加紧向中等发达国家以及大型运营商和制造商渗透。受到次贷危机的影响，银行贷款减少，而新技术的应用主要是由新兴公司推动，其受影响更大，公司必须加紧向大公司渗透。二是加大国内市场的拓展力度，公司最近提出要抓住电信重组后的契机，加大国内市场业务的开拓力度。

小厂商不负责任报价给企业带来挑战

刘东：正如你所说，烽火科技虽然在出口方面受到一定的影响，但在国内市场也面临着难得的机遇。比如，随着电信重组的完成和3G市场的大规模启动，新一轮投资已经开始，我国正在大力推进的两化融合和信息化建设，也为企业创造了巨大的市场空间。但是，由于竞争的加剧，上述领域的竞争也会越来越激烈，你们将如何进一步提高核心竞争能力，抢占市场先机？

童国华：在运营商重组和信息化建设过程中，我们相信，以光通信产品为主的设备商会有很多机会。

随着市场竞争的加剧，目前制造商确实非常艰难。公司以光通信产品为主，而光通信产业已经由高新技术产业向传统产业转变，虽然在光纤接入和高速传输方面还有一些新的技术涌现，但是一些基础技术，如光纤光缆已经不能称之为高技术产品。

今年以来，成本压力也给集团带来了较大的挑战。成本压力一是来自于原材料涨价；二是来自于运营商采取网上竞标、拍卖等方式，一些小厂家不是真心从事光通信产业，他们很不负责任地报价，但是不能真正供货，其报价严重影响了企业的利润空间；三是来自于人力成本增加，3G市场启动之后，对全球无线技术人才有巨大的需求。

集团面临的另外一个重要挑战来自于通信技术发展太快，很多时候还没有来得及将技术形成规模化产品获得足够利润，一些技术已经被替代。新的替代技术对于推动通信技术发展和人民群众生活质量提高的益处显而易见，但是对于通信制造商来说压力很大。不过，一个企业只要真正认识到自己所处的位置，头脑清醒，认清形势，就一定能够应对上述挑战。

在运营商新一轮的网络建设中，我们必须坚持先入为主的战略。公司在很多地区积极拓展市场，提出了“拔白旗”的口号，通过让客户试用我们的产品，希望在原来没有覆盖到的市场能够有所突破。通过对市场的分析，发现还是有很大的市场空间，关键是如何让客户认可我们的产品。

为此，今年年初集团提出“三个转变”，其中很重要的第一个转变是由过去的销售产品向销售理念转变，让客户知道我们的产品能够为其带来哪些利益，站在用户而不是我们自己的角度思考问题。第二个转变是从过去只卖设备，到现在不仅卖设备，还卖经营模式的转变，和客户共同探讨为信息化服务的经营模式。第三个转变是由单一的国内市场向国际国内两个市场转变。“三个转变”的提出是我们加快发展，应对目前市场形势的指导思想。

与此同时，我们要和运营商真正结成战略联盟，共同研究探讨用户需要哪些服务，公司必须要跟上运营商转型的步伐，只有这样，才能在新一轮电信重组中赢得先机。我们必须抓住运营商转型的思路、网络需求和技术走势，从技术、网络和应用服务等方面了解运营商转型带来的需求，才能与其共同研究适销对路的产品。

加快结构调整机制创新推动企业实现可持续发展

刘东：我们知道，你2004年出任烽火科技集团总裁以后，对企业的产品结构、股权结构等都进行了改革和调整，取得了显著成效。在产品结构调整方面，烽火科技已经初见成效，形成光通信、数据通信和无线通信三业并举的局面，其中，数据、无线等产品的收入已经占到公司总收入的30%以上。从企业发展来看，你认为几大产品门类在企业的总收入中各占多大比例比较合适？下一步你们还将在哪些重点领域实现突破？