一场经济危机，让“代工之王”富士康自创建以来连续35年的盈利神话就此终结，也加速了郭台铭谋求转型的决心。郭台铭要打通渠道，把自己的制造优势化为产品优势，做集“代工之王”和“渠道之王”于一身的新一代王者。只是，渠道建设和电子商务对郭台铭和富士康而言，都有点陌生，没有品牌优势和消费者服务经验的富士康的这场转型更像是一场赌博。

郭台铭做渠道，面前的困难是显而易见的：如果销售代工产品，必须获得客户支持，销售自有产品，又缺乏消费者认知。

每年，在深圳郊外的几十座厂房中，苹果的iPod与iPhone(手机上网)、惠普的个人电脑、摩托罗拉和诺基亚的手机等世界顶级电子产品，都会源源不断地从这里走向全世界，这些厂房都属于富士康，一家2008年出口额达556亿美元、占当年整个中国出口总额3.9%的公司。

毫无疑问，如果选一家公司代表“工业制造”一词，除了被美国《商业周刊》誉为“代工之王”的富士康外，恐怕没有哪家公司还能胜任。不过，这轮经济危机让富士康的老板郭台铭有了变化，他不想再局限于只做“工”了，他在构思做一个集电子商务、现代物流、科技服务于一体的新一代王者。

这个想法并不仅是停留在郭台铭的头脑中。一个多月前，一个名为“飞虎乐购”的B2C网站已在富士康内部悄然上线，富士康员工说，公司正鼓励他们去试用并提出意见，“时机成熟就会向外部开放”。

把时间再往前推三个月，去年9月，郭台铭还曾宣布一个代号为“万马奔腾”的庞大计划—未来三年，斥资100亿元新台币(约合21亿元人民币)，在中国开10000家3C连锁店，一时间整个制造业都在惊呼，原来“代工之王”还想成为“渠道之王”！不过，“飞虎乐购”的上线，让业内又看到，郭台铭的野心似乎更大，不仅在线下布局，连电子商务也要落下自己的棋子。

“飞虎”计划

“过去网络在中国是机会主义者的天堂，将来应该是实力主义者的机会。”郭台铭在2009年毫不掩饰自己对电子商务的青睐，并高调向外界宣布，自己早已积累了很多软件与网络方面的专家。

在这个属虎的企业家看来，他的公司就应该像老虎一样迅捷，扑捉猎物要以速度取胜。因此布局电子商务也要快，富士康内部员工向记者透露，现在仍在调试的“飞虎乐购”短时间内就已建站完毕，产品主要是富士康代工的电脑、手机、数码相机等消费类电子产品，价格也相对便宜。

现在，富士康通路事业群已专门成立了电子商务事业处，具体就是负责“飞虎乐购”的经营，前期业务范围先是以3C为主，后期很可能会拓展至全方位的产品线，向百货类发展。

其实，早在去年12月初，就有消息传出，郭台铭和马云已共同出资1亿元，在杭州成立物流公司，由Google前中国区COO周韶宁负责，虽然对这些传闻，富士康科技集团媒体办公室主任刘坤以“需要向台湾方面求证”为由未作正面回答，但对富士康进军电子商务的战略却已经默认。

过去两年内，国内传统巨鳄纷纷进入电子商务，制造领域有方正、联想、海尔三大巨头，家电零售业则有苏宁、国美两大霸主，而一项各电子商务公司在2010年是否将有新扩张的调查中，还有过半的企业会扩大在电子商务市场的动作。

所以，没人怀疑过郭台铭进军电子商务的决心。艾瑞咨询的数据表明，2009年中国电子商务销售额是2388亿，到2011年将增长为5760亿。尽管目前整个市场的销售额甚至还不如富士康一年订单的收入，但无疑它是一块飞速增长的新蛋糕，而且已成为整个零售链条里极为重要一环。

反观代工业，由于金融海啸，占富士康总收入近5成的大主顾诺基亚，去年各季度的利润下滑均超过6成，上游既然受损，下游以手机业务为主的富士康自然不可避免—2009年上半年亏损了1870万美元，这也导致了富士康自创建三十五年来，业绩从未下滑的神话从此破灭。

其实，神话破灭也再次点出了代工企业的短板所在—它从来都处于庞大产业链条中的最低端，即便你贵为代工之王如富士康这般，把此行业做到极致，你赚取的利润也是整个产业链条中最低的，更要命的是，一旦上游研发和外部环境有变，你还要率先深受其害！事实上，随着中国出口退税政策的调整、新《劳动法》出台以及土地成本上升，以大陆为主要基地的富士康的利润天花板早已见顶。

相比之下，让郭台铭“咬牙切齿”的比亚迪(比亚迪是富士康手机代工的最主要竞争对手，并曾引发过官司)，早在几年前就谋求转型，进军汽车业。其后王传福还将自己在电池上积累的优势，与汽车业务相结合，大玩“电动汽车”概念，并引入股神巴菲特投资，这一系列吸引眼球的“拳法”，让比亚迪在富士康历史性亏损之际，从2008年每股15港元，到2009年最高竟超过80港元。2009年，比亚迪汽车业务收入还首次超过代工业务。更重要的是，汽车业的利润要高出手机代工以及电池10多倍。

而此段时间，贵为香港蓝筹股的富士康在港股市场上则是萎靡不振，在金融风暴前富士康股价曾达到26港元，之后又都惨跌到1港元，时至今日股价还在5港元左右徘徊。

为此，一向霸气十足的郭台铭不得不在2009年股东大会上，向所有中小股东鞠躬道歉：“我保证一定尽全力，我现在每天工作大概十六个小时，没有礼拜六、礼拜天，股价回不来，我就不退休！”

“渠道王”

苦于寻找新赚钱之道的郭台铭，最先想出的主意是依赖“开拓大陆市场”以及“技术创新”，实现转型与增长，简单说就是以前只做外销，现在则要大力发展内销市场。

不过，作为一家产几乎100%外销欧美的代工企业，富士康从来只知生产，不管销售，要做内销，他们的最大瓶颈就是如何找到消费者。事实上，凭借代工积累的研发能力，很多消费电子，如手机、电视、电脑等，富士康只要想做，就能在短时间内完成从设计到制造的全过程，但就是有产品而无渠道。

郭台铭也深知这其中利害关系，所以他的转型大计首先就是从渠道入手。一贯强硬的作风，也让其选择了不做则已，要做就做“渠道王”。在代工行业纷纷收缩时，郭台铭却选择了3年万店的疯狂扩张计划。

“代工企业缺的就是品牌和渠道，有了庞大的渠道，自然可以强化鸿海在品牌商面前的优势，加固它对市场的控制。”帕勒咨询资深董事罗清启说郭台铭做出了一个有远见的决策。中国三星经济研究院战略组研究员林瑞明的看法则更直接：“通过掌控渠道，代工之王可以为客户提供从生产到销售的一条龙服务，从而赢得更多的国内代工定单，而控制渠道，也利于富士康从客户手里分得更多利润。另外，他们还可以根据渠道提供的市场需求信息，主动地定制产品或提供白牌产品，以获得更多销量。”

不过，尽管郭台铭的野心具有合理性，然而他的举动实在太过宏伟，让业内都惊呼，这是一个不可能完成的任务。业界资深观察家刘步尘算了一笔账：按照郭台铭的“万店计划”，总共要投入的资金约20亿元人民币，分摊到每家门店不过20万元；而国美、苏宁每个门店的开店成本至少是300万元，“就算他再会省钱，这事也办不成”。

目前，瓜分国内家电3C连锁卖场的国美和苏宁，前者拥有1300家店，后者也只有847家，而且都是经过十年发展，才有今日之局面，即便郭将国美、苏宁全部收归囊下，门店也不过2000 多家。先不论是否能成功收购，就算把全部家底拿出，郭台铭要在三年内开出万家店面，这意味着平均每月要建立277家、每年3333家新店要开张，简直就是天方夜谭！