管理学专业出身的韩超，2004年加入博彦科技前就职于政府部门，在博彦科技从招聘经理做起的他，为了做好公司的校园招聘经常“赤膊上阵，劲头十足，最繁忙的时候，两个月校招高峰季只在北京待了两天，其余时间全泡在了国内各大高校。”直到现在，他还是要坚持每年至少亲自参加一个城市的校招活动。在他和其团队的努力下，博彦科技连续两年被评为IT服务行业的“十佳雇主企业”。

　　融人大于融资

　　记者：您怎么看您所处行业的人才现状？

　　韩超：IT服务外包行业在中国还属于新兴行业，我是2004年进入博彦科技的，而中国的IT服务外包行业恰恰是2004年以后开始进入高速发展期的，所以我有幸赶上了这一行业发展最为迅猛的时期。

　　博彦科技是1995年成立的，到2004年才真正引起社会以及政府的关注。因为这是个新兴的行业，包括我们进行招聘的时候，好多人都对这个行业的认知比较模糊，公司在用人方面的要求也比较新。因为行业新、发展快，所以这个行业会提供大把的机会给没有行业经验的人才。

　　记者：金融危机对日、美一些外包企业的影响非常大，裁员严重，您对IT服务外包行业的人才流动怎么看？

　　韩超：这样的环境下，人才有没有受到影响，应该看具体业务、整个公司的项目是否受到影响，客户有没有变化，这可能是第一位的。国内外包业主要是针对欧美、日本和国内市场三大方向，实际上去年的金融危机对针对日本方向的外包企业影响比较大一些。我们在招聘过程中收到很多简历，通过这些简历就能看出是同一行业哪些企业经营受到影响，甚至在裁减员额。

　　就IT服务外包行业来讲，它是一个反周期行业，就是经济形势越不好，我们的业务就应该更好，因为在经济形势不好的时候，企业更应该降低成本，这样才更有竞争力。但是如果他自己的规模也在缩减，但往外发包的比率在扩大，这两者相抵消的话，如果缩减业务的影响力更大，那对我们来说就是危机。所以那时候我们一直比较担心，不过还好，只是虚惊一场。尤其到了今年4、5月份的时候，有一些回暖迹象，到7、8月份就很明显了，我们现在又在增加新的办公场地了。

　　记者：在用人方面，博彦有什么样的特点呢？

　　韩超：我觉得在选、育、用、留这些环节里，对于人才培育的重视与投入，是博彦和其他企业有所不同的地方。在“育人”方面，我们一直秉承“融人大于融资”。这句话是博彦创始人王斌说的，十多年来，我们一直在践行着这样的理念。对博彦这样的IT企业，没有了合适的人，企业就一无所有。

　　另一方面和企业文化也有关，博彦是典型的“后校园文化”。这个特点的好处在于大家年经，很多几届同校毕业的毕业生陆续进入到公司，大家都以师哥师姐相称，都比较单纯、朴实。越单纯简单的人，可塑性也越强，如果此时在培训、选拔方面投入很多精力，产出也会很大。所以，公司每年都会投入近千万元用于员工培训，我们所构建并不断完善的培训体系，已经成为博彦不同于其他企业的核心竞争力之一。

　　记者：你们投入这么大，效果如何评判？

　　韩超：最直接的效果就是博彦的员工流失率远远低于行业平均水平，特别是那些认同企业价值观，能够与企业一同成长的骨干人员。我们从2001年开始做校园招聘，到现在已经第9年了，我们2001年校招的毕业生现在还有30%留在公司，这些人已经是公司不同部门不同领域的骨干和专家了，他们在公司经营中所发挥的作用是不可或缺的。

　　校园招聘是个体力活

　　记者：目前你们一年要招多少人？应聘情况又是怎样的呢？

　　韩超：博彦现在整个集团是4000人左右，在北京有将近2000人。由于企业发展迅速，每年人员招聘规模要超过1000人，社会招聘的比例略高于校园招聘。校园招聘大概40%左右，社会招聘大概占60%.不过，每年的情况会不一样，中间也会有波动，不是绝对的，而且这个比例也不是完全由公司掌握，基本上还是要根据业务发展、整体的人员需求决定具体数字和比例。2001年时我们校招了40多人，现在留下来的还有 15、16人。2001年时公司还不到100人规模，一下招了40多个应届毕业生，是相当有魄力的，也比较冒险。但是事实证明，毕业生确实是很好的资源，所以到现在校园招聘与社会招聘同样受到公司的重视，所投入的资源与力量也很接近。

　　现在的校招模式也是经过很多年摸索的，主要是宣讲会和海选，学生只要投简历给我们就可以来参加笔试，在这样的前提下，选人比例大概是1/20-1/30.

　　记者：这样做，简历的数量会不会非常庞大？

　　韩超：博彦基本不接受学生在网上投递简历，我们一定要现场看。所以我们会走很多城市，从进入到离开一个城市，大概一周时间，我们离开这个城市的时候，基本已经签订好了协议。在这几天的时间里，我们要求所有的应聘者都必须参加笔试，才能进入后面的环节。

　　现场的应聘者都要笔试后再交简历，所以我们看的时候是简历和试卷一起看，如果晚上宣讲的话，完成答疑、笔试、收简历、阅卷、安排面试、通知面试这一套程序，基本上就到凌晨两三点钟了，然后第二天就开始滚动面试，决定人选、面谈签约，一环扣一环，马不停蹄。工作量是比较大，所以每年校招前都会专门召开动员会，成立校招项目组。

　　记者：长此以往，工作效率和招聘质量不受影响吗？有什么办法改变？

　　韩超：随着公司招聘量越来越大，会有这样的问题。有时面试主考官到后来都忘记自己说了什么，准备要问应聘者一个问题，然后自己就想“这个问题我是不是问过了”。每天面试上百人，要在很短的时间内做出一个判断，肯定存在一些不确定性。所以，我们今年第一次尝试使用ATA公司的招聘与测评工具——“选才”。

　　从传统招聘到借助工具

　　记者：回顾以往，你们在简历筛选时遇到的最大问题是什么？借助“选才” 后招聘又有什么不同？

　　韩超：以简历筛选为例，我们经常说“简历弄人”，最简单的例子是简历上的照片和本人判若两人，还有同一个班冒出十几个班长，十几个学生会主席，全都是一等奖学金……每天面试那么多人，不可能都去验证到底是真还是假。

　　所以“选才”开始出现后，我们愿意去尝试使用。实际上很多企业都有这个需求，但事前肯定要对人才招聘的辅助工具做一番评判。博彦公司比较务实，在众多的人力资源招聘工具中，最终选择了ATA公司的“选才”。之所以选择“选才”，是因为它的题库、流程都非常好，我们的校招小组都做过实地测试，在他们整个执行过程中反馈还是比较积极的。

　　这次校招时我们用“选才”做了职业匹配度的测评，包括人的性格，我们分两类，一是工程师，另一类是职能后台的人员。从现在的反馈情况来看还是比较积极的。其实除了国外，国内好多企业都开始使用这个工具了，但是我不能确认哪个企业用的是哪个系统。

　　记者：校园招聘中，最难的又是哪一环节？

　　韩超：其实宣讲、考试都不是最难的，最难的是面试选择，尤其是当进入到最后阶段，决定留谁弃谁时最难。之前就是凭经验、感觉，现在我们借助“选才”来做，能做到相对公平和科学，而且比较精准。比如按照校招方案要从某一所学校招聘20个人，笔试、面试过后，最后可以签约的候选人至少有30位，要从这30人里选出20人。这30个人相对来说能力、价值观、基本素质等都与公司要求的比较接近，在这种特别接近的时候，如果全靠人脑的话就不能做到绝对的公平，因为每个人的标准和要求都是有区别的。

　　记者：对于招聘工具的出现以及在企业的推广，您认为其未来趋势怎样？它对提升企业管理水平有什么积极影响？

　　韩超：第一，企业的人才招聘不能完全依赖工具；第二，就是要用好工具。你说我就相信自己的眼睛，不需要借助任何的工具，那你迟早是要栽跟头的。所以现代化的工具是一定要用的，那怎么用才好呢？最重要的是做好平衡，这个肯定是对未来HR的一个要求，如果你现在不用这个的话，将来势必会被淘汰，放着这样一种获取信息很方便的工具不用，这就和一个现代企业里的人不上网、不用电脑一样。

　　但如果完全依赖人力资源工具，不去了解需求也不提高自己的人才鉴别能力，我觉得也会有问题。所以需要人与工具双方结合起来，这样才能产生更大的效应。

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