伴随着呼叫中心与企业价值链、业务流程、及其他渠道的逐步整合，呼叫中心管理的核心正在不断地从内部到外部、自身到客户、现在到未来、成本到利润、从效率到效益进行转变，以确保企业客户规模的扩大及单个客户价值的提升。

这种转变也对呼叫中心的管理能力提出了新的挑战，在多年的运营实践和培训过程中，笔者接触了很多不同行业的呼叫中心领导，倾听了他们在管理过程的遇到的困惑。管理者投入了很多的时间和精力、聘用了高素质的员工、投入了大量的财力和物力来更新设备；但结果确仍旧是服务提不上去、成本降不下来、员工在不断的流失、客户还在不停地抱怨……很多的呼叫中心陷入了以下的恶性循环:

客户不满意——员工的挫败感、压力日渐增加---员工不满意——流失率增加——服务质量降低、成本增加—提供给客户的价值减少。

呼叫中心的服务过程是信息和情绪的转移过程。作为劳动力密集型的产业，以上的任何一个现象、任何一个环节都不是孤立的。很多呼叫中心表象上是缺乏系统的管理制度和管理机制，本质上则为缺乏系统的运营管理体系思考和定位。所以在管理过程中，我们不能头痛医头、脚痛医脚；管理者必须要有大局观，要用系统的方法和系统的思想去系统地解决呼叫中心所面临的管理问题。

在很多企业内部，对呼叫中心部门的定位相对比较清晰，所以对大部分的呼叫中心而言，其管理的核心是如何在现有战略的前提下，提升管理的执行力。

为了提高执行力，众多的呼叫中心领导者进行了多种方法的尝试，如进行了全面的制度建设、开始进行标准化的管理（建立了几百页的运营手册）、进行了流程穿越、优化了业务流程、明确了企业、呼叫中心的战略及定位、整合了制度与流程（通过系统的改造和优化使流程固化）、加强了对管理人员、一线员工的培训、做了员工素质模型等；以上的各种方法对提升呼叫中心的运营管理起到了非常积极的作用，但仍无法实现呼叫中心的良性运营，从根本上解决呼叫中心管理者所面临的问题。

笔者认为，对于呼叫中心的管理，思路比方法更为重要；为了提升呼叫中心的执行力，需要建立以下的思路：

以绩效管理为载体；

以中层管理人员为核心；

以岗位为基础的管理平台；

实现“个人表现，部门绩效、公司发展的紧密结合” 。

我们经常讲，人们不会做你希望的事，只会做你检查的事；人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变。绩效管理是管理者与员工双方就目标及如何实现目标达成共识,并协助员工达成目标的管理方法；通过建立起高效的呼叫中心绩效管理生态圈，将呼叫中心的战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向。绩效管理的主旨是系统思考和持续改进，包括了以下主要步骤和流程：

绩效目标分解设定

本阶段的主要工作是通过平衡记分卡、行业标杆等工具，系统地沟通，就不同部门及岗位的绩效目标达成共识，使绩效指标成为上下级沟通的重要语言。在此阶段，需要关注以下几点：

指标的设定应从客户感知的角度出发；

指标的设定要考虑数据的来源；

对岗位指标的设定需要考虑跨部门工作流程、部门内工作流程及具体的岗位职责。

跟进辅导

本阶段的主要工作是通过建立监控点，收集信息，明确目标与现实之间的差距，分析解决问题的思路，制订相应的改进行动计划，并达成共识。通过跟进辅导与监督，给予员工以相应的支持，并适时控制绩效进展，及时调整和优化。由于呼叫中心的快速发展，很多中层管理人员直接从一线走上了管理岗位，缺乏必要的管理技能和管理沟通技巧，需要加大对其辅导技能的培训。

绩效评估

本阶段工作的目的在于达成绩效共识、指出员工的优点与不足、通过协商制订针对性的改进计划并明确各自的承诺与支持、同时就下一次评估的时间与衡量标准达成共识。很多的呼叫中心管理者在此阶段缺乏必要的与员工的沟通和反馈，有的管理者眼里只有好的员工，有的眼里只有落后的员工。绩效评估需要采用正式的方式与每一位员工进行沟通，以督促其改进和提升。