目录：
一、亿玛简介
二、亿玛旗下平台的关系
三、亿玛的战略重点
四、亿玛为什么要推出亿告？
五、亿告如何与阿里妈妈进行差异化竞争？
六、亿告为什么让广告主更具自主性？
七、为什么效果营销不能满足所有广告主需求？
八、亿玛如何帮助广告主高效使用市场预算？
九、亿告让网络广告更有价值
十、亿玛如何为客户进行整合营销服务
十一、亿玛对互联网发展趋势的三个判断
十二、长尾媒体资源的投放空间与市场前景
十三、亿玛对广告主市场变化的判断
十四、亿玛满足中小企业的多层次需求
十五、亿玛“农村包围城市”的网络广告革命
十六、亿玛已经成为B2C电子商务公司的首选
十七、为什么门户和搜索目前不支持效果营销？
十八、网络广告“三足鼎立”之势已经形成
十九、亿告起步阶段的营销策略
二十、亿告作为一个精准营销平台
二十一、亿玛效果营销的本土化标准
二十二、制定网络广告行业标准的必要性
二十三、亿起发效果营销联盟的计费方式
二十四、效果营销并非所有中小企业适合
二十五、网站联盟和广告平台的产品模式差异
二十六、各种精准营销的区别
二十七、恶意点击和侵犯隐私对网络广告行业的影响
二十八、亿玛的价值观和核心目的是什么
二十九、亿玛公司的融资状况
三十、 为什么寻找日本的投资者
三十一、亿玛的上市计划表
三十二、亿玛公司的规模和网络广告行业的利润率
三十三、亿玛总裁柯细兴的创业心得
三十五、亿玛人才的成长空间
三十六、亿玛不同阶段的发展感悟
一、亿玛简介
亿玛前身是叫亿起发，2004年创立，是与中小网站的网站主密切相关的网站联盟，帮助中小网站主投放按效果付费的广告，广告主也能通过这个平台获得良好的效果。亿起发是一个创新的效果营销平台，2006年融资以后就改成亿玛。亿玛旗下主要拥有两个品牌——“亿起发”效果营销品牌和“亿告”广告交易品牌，还拥有了两个垂直网站，一个是购物分享的网站“易购”，和一个旅游资讯方面的网站“趣途”。
二、亿玛旗下平台的关系
在2004-2006年的创业阶段，亿玛只做了一件事情，就是亿起发。亿起发伴随网站联盟的成长而成长，也是最早从事网站联盟业务的品牌之一。随着中国网站联盟市场环境，尤其是客户群的不断变化，从最早的无线SP占主体到现在的电子商务客户占主体，亿起发不断调整发展脉络，到目前在以电子商务和互联网公司为主体的效果营销联盟领域，亿起发已经是当之无愧的第一。
在这个基础上进行融资后，亿玛希望公司发展得更加迅速，将目标瞄准在和网络效果营销以及与网络广告相关的蓝海领域，2007年开发了一个网络广告交易平台亿告，希望能够为更多行业的广告主和更多类型的网站主提供一个有价值的网络推广服务，这是亿玛服务种类的延伸。亿起发类似于做台式机，亿告就像做笔记本，进入到了移动的计算机市场，但并没有改变亿玛是一个PC制造商或者叫效果营销平台与服务提供商的定位。
易购是2006年确认亿起发的电子商务战略后收购的一个下级加盟网站。它聚集了近40万的购物会员，这个站的流量并不是很大，但是它给电子商务厂商每月带来的订单额度超过千万，是非常有价值的一个网站，所以亿玛将它收购强化自身对于电子商务战略领域的重要性，同时把它从buyren改名成易购，也是为了向导购门户的方向发展。
至于趣途，是因为旅游行业广告的投放量越来越大，为了更好地给旅游广告主提供服务，于是自己也做了一个旅游的垂直网站，这个领域亿玛的起步还是很快速的。
亿玛现在是两个平台、两个垂直网站。虽然值得进入的领域很多，但是值得去深入的领域并不多。根据2008年的定位，亿玛的产品布局已基本完成，在未来的两到三年内，产品战略架构以现有的产品架构为基调，不会轻易再去进入新的领域。
三、亿玛的战略重点
目前业务重心毫无疑问是亿告，因为亿起发在网站联盟领域已经是数一数二，客户群非常稳定，它正高速、滚动式地向前发展。而且亿起发的团队经过近五年时间的打造，在业内也是顶尖的。所以只要外部环境一直是向好，亿起发在同行业保持第一甚至拉开与第二名的差距也非常有可能。
而亿告是一个拥有创新模式的新生事物，面向传统广告联盟的竞争力度非常大，甚至还有实力强大的阿里巴巴也参与竞争。所以在亿玛公司内部，提倡用第二次创业的眼光来看待亿告，决策层也在亿告花了大量精力。如何让亿告的创新商业模式，继续取得这个蓝海领域数一数二的位置，是目前亿玛最关心的问题。
易购和趣途因为是媒体，本身需要积累，亿玛目前的战略重心还不在媒体，所以相对来说有足够的时间、精力和耐心去培育这两个垂直领域。综上所述，亿玛的战略重点是在亿告。
四、亿玛为什么要推出亿告？
回顾推出亿告的一个历程，基本上可用四个字概括：顺水推舟。亿玛团队早在2005年就开始研究亿告这种广告营销模式，最初选择的是按电话付费的模式，开发出了亿起搜。2006年上线以后，试运行了一段时间，发现在国内按电话付费的时机还未成熟，就放弃了尝试。
这次选择亿告上线的时机是恰逢其时，因为亿告模式是来自于市场需求的推动力。通过亿起发的发展，亿玛了解到越来越多的广告主需求靠效果营销联盟模式满足不了，比如，广告主希望能够定向地投放到某些垂直媒体。在亿起发这种按最终效果来付费的平台上，很难较好地进行服务。
另外，越来越多的中小网站成长为中间新锐媒体，它不再满足于直接按效果来付费的广告售卖方式，而喜欢接传统的按固定金额出售广告的方式。没人按固定金额买时才愿意接受按效果来付费。广告主和网站主的这些需求，推动了亿告这个创新广告交易平台的诞生。
亿玛对亿告模式进行了长期审慎的研究思考，亿告团队也深知创新模式在探索过程中的风险和困难，并为此做好了准备。
五、亿告如何与阿里妈妈进行差异化竞争？
这也是亿玛内部包括投资人经常要问的一个问题。亿告的推出比阿里妈妈要晚，2006年底亿玛决定做亿告模式，2007年一直在研发。亿玛不像阿里巴巴这样大的公司，可以立刻调集几十号人马上去做，毕竟公司还有其他主业。2007年10月底亿告上线，2008年1月初正式运营，亿玛一直按照自己的步骤来推进，并没有由于竞争对手的提前推出就自乱阵脚。
在策略定位上亿玛也一直坚持自己独到的理解，学习研究竞争对手但不盲目跟从。阿里巴巴的阿里妈妈，和亿玛的亿告有很多的不同：
第一，出发点不同，亿告的出发点是满足新的客户或者说客户的新需求，以及网站主的发展需求，这来自于联盟运营经验的总结。而阿里妈妈，至少在表面上的目的，更多是为了解决雅虎竞价被动的市场格局，以及淘宝和阿里集团中小企业客户资源的广告灵活投放。在这个方面，阿里妈妈具备资源优势，它也正是为了解决资源整合效益最大化的问题而推出的。两家的目的不一样，都是可行的。
第二，定位不同。作为阿里巴巴这个大集团，做任何事情都要做大而全，规模要大、覆盖范围要广，它追求的广告主和网站主的数量也要非常庞大，类似于原来电信的全面服务。作为亿玛，要做的是小而精，亿告不会为所有的网站主都服务，会有选择地给一些有成长性的新锐媒体来服务，同时也会选择一些初始阶段最有可能的广告主来服务，亿告是有选择性的。
第三，亿告平台给广告主的自主性更强。为什么说亿告给广告主的自主性更强？请关注《解读亿玛（三）》
六、亿告为什么让广告主更具自主性？
第一、亿告模式的核心是广告主挑选网站，按时长付费广告主可以还价，网站主报的价格也可以还，然后双方再协商。这个服务正在开发中，即将推出。
第二、亿告的按点击付费模式完全是由广告主来制订价格，而不是设定一个槛，亿告上线初期设了一个槛，后来要把这个槛拿掉。广告主当然会根据市场的情况，如果投放量大、需求大，按点击付费的价格就可以设得高一些，这样获得的流量就大一些，如果广告主需求量小，设定在一分钱起都没有问题。
第三，亿告的竞价广告位效果呈现非常透明，包括后续效果。广告主通过竞价觉得哪些广告位好，可以直接继续购买，如果发现哪些广告位不好可以屏蔽。这是一个差异性的功能。既是功能性上的差别，更是一种定位策略，亿告让广告主更加自主地控制投放。
第四，亿告的广告形式比较多样，和阿里妈妈的一大差别在于亿告支持文字链。作出开发这个功能的决定，也和网站主与广告主的选择密切相关。同样的广告位空间，无论是点击率还是广告主的满意度，文字链都能让网站主多赚至少30％的钱。同时文字链的广告，对于新锐媒体的发展空间非常大，不仅广告位资源丰富，同时可以做到无缝投放，不影响用户体验。
以上这些都不是多难的技术创新，而是亿告更务实地了解现状，捕捉并满足现有市场需求的一个体现。目前这个市场还很初始，只有两家公司竞争。随着市场的发展，还会有第三、第四家出现。这并不是坏事，大家都能够动用自身资源，通过自己对市场的理解，提供更加多样化的服务，共同推动网络广告交易市场的发展，使亿告模式真正成为未来网络广告投放的主流方式。作为亿玛而言，信心是毋庸置疑的，正如亿玛总裁柯细兴所说：“我比马云肯定更懂联盟、更懂广告”。
七、为什么效果营销不能满足所有广告主需求？
第一、不是所有广告主都能支持按效果付费。比如很传统的广告主没办法跟踪到订单，甚至连网站都没有，作为一个广告平台来说没办法去支持这种方式。
第二、有很多公司的预算它不是销售或者促销的费用，而是投放市场的广告费，包括品牌和市场部门的费用，这笔钱追求的是对于目标受众的影响力，而不是影响力之后的效果。
八、亿玛如何帮助广告主高效使用市场预算？
一些大广告主的市场预算是很多样化的，比如亿玛服务比较多的电子商务公司，B2C公司的市场预算一般分成三部分：
第一是网站联盟，主要投放到个人网站或中小型网站。目前亿起发已经占每一家广告主50％以上的联盟预算份额。
第二是搜索引擎营销（SEM），即进行关键词广告的代理投放。亿起发已经延伸到这个服务领域。同样在百度上投放，由于亿起发行业经验，形成了一套完整的优化策略，能够把当当网的新顾客或每个订单成本降低50％以上。随着给当当服务的成功，电子商务公司都优先将搜索引擎营销委托给亿起发，而不是选择自己做。
第三电子商务还有一笔不以单独的销售效果来衡量的市场费用，即品牌推广费用。网络广告方面，当当2007年在门户网站投放了1000多万，实际上随着网络市场格局的多元化，追求曝光率和品牌的忠诚度不应该只在门户投放，而应该至少有一部分预算通过亿告这种平台，涵盖到新锐媒体和长尾媒体上。
九、亿告让网络广告更有价值
亿起发的口号是让网络营销更有效果，效果即广告主的满意度。亿告的使命是让网络广告更有价值，这涵盖两层意思。
第一、让有广告价值的媒体更有价值。很多新锐媒体的广告价值是被低估的，需要亿告这种平台，使它的广告价值能够达到正常的市场水平。
第二、让没有广告价值的媒体有广告价值，这可能是亿告下一步的工作重点。现在亿告对网站主的有选择性，体现在们先选择有广告价值，但是被低估的网站，让它们的价值最大化。
十、亿玛如何为客户进行整合营销服务
广告主投放广告该如何选择？具体的一次推广应该投到门户、新锐媒体，还是联盟？这是亿玛给广告主提供整合营销方案时不断摸索的一个课题。
目前亿玛给广告主提供的媒体计划和投放方案，都在不断改进。公司人才的布局也是按上游行业来划分。不同行业，如电子商务、教育、旅游、消费品、医疗等行业的需求不同。
有的客户既适合提供联盟服务、又适合SEM服务，也适合提供亿告这种长尾广告投放服务。这样的广告主，亿玛会将三种服务进行整合。有的客户只适合于在专业媒体和长尾媒体上投放，一部分预算按直接购买广告位，一部分预算按点击付费。
这是亿玛下一步的战略定位，未来会向一个网络在线整合营销服务公司的方向演变。目前更多地是把自己的产品服务进行打包，但已经有整合营销的迹象，亿玛正往这个方向努力。
至于亿告平台是由广告主自行交易，还是由亿玛提供整合方案供其选择？基于给广告主更多自主性的原则，长远目标是希望由广告主或其代理公司自主操作。在目前阶段，亿告会更多地进行辅助，提供方案制订、投放引导，让广告主有一个熟悉了解、知识掌握的过程。这个市场还处在初始阶段，消费习惯的培育还需要一个过程
十一、亿玛对互联网发展趋势的三个判断
第一个判断：互联网已经从完全依赖于VC资本的推动向产业化初始阶段进军。所谓的产业化初始阶段是指创业从一开始就可以盈利，不会太愁钱的事儿。
第二个判断：流量越来越会多元化，也就是去中心化。这个局面从各种统计数据上都已经反映出来了。
第三个判断：互联网是从非中介到再中介的过渡转型。原来非中介是一切都自己做，现在很多再中介的平台正在兴起，包括广告平台和电子商务平台，这个趋势正逐渐清晰。
十二、长尾媒体资源的投放空间与市场前景
2007年互联网协会或艾瑞的网络广告相关报告中，门户网站只占领1/3左右的广告市场，垂直网站与搜索引擎各占20多亿，仅次于门户，然后长尾网站占10几个亿，从数据可以清晰地看出垂直媒体或者是新锐媒体的广告投放空间。
而且从趋势来说，长尾网站的份额会越来越增长，门户的比例会越来越低，以目前的市场格局，这个趋势保持三到五年没有任何问题。流量越来越多元化，广告平台的需求越来越大。因为单一媒体无论是销售率还是销售价值最大化的能力都比较弱，需要亿玛这样的广告公司进行整合，需要有长尾媒体加盟。
十三、亿玛对广告主市场变化的判断
大品牌广告主2007年有很高速的发展，今年依然有一个高速发展。但是亿玛判断，大品牌广告主2008年会有一个泡沫期，奥运以后增长会有一定的下降，不会保持这么高速的增长。
中小企业广告主的增长，从百度2005年上市时只有5-6万，发展到现在有20多万客户。而面向的中国中小企业有2000-3000万家，客户基数和潜力还非常大。正因为如此，中小企业会很大程度地推动广告市场的发展。
十四、亿玛满足中小企业的多层次需求
中小企业也是分层的， 广告主可按规模、预算区分。亿玛则是按诉求划分广告主：纯品牌诉求、以品牌为主关注效果的诉求、。以效果为主关注品牌的诉求、纯效果诉求。
亿起发主要满足广告主的纯效果需求，亿告是中间这两种客户需求都能够满足的。以效果为主关注品牌，以品牌为主关注效果的广告主自然会选择亿告。
至于纯品牌诉求的广告，目前还是门户网站的天下，这一块市场，除非亿告与门户网站合作，否则不会轻易涉足这个领域。
无论如何，中小企业广告主的市场空间越来越大，需要有足够的产品和服务去满足他们的需求。
十五、亿玛“农村包围城市”的网络广告革命
在亿起发按效果付费的初创阶段，主流广告主和网络媒体双方都不愿意接受这种模式，可以说它是一个农村市场。亿玛一直在坚持走农村包围城市的网络广告革命道路。
这场革命中，亿玛既是一个领导者也是一个实践者，不断地进行产品创新和服务创新，不断地对客户群调整定位。在前进过程中，由于亿玛在“农村”扎得根深蒂固，所以在自己的势力范围内有机会慢慢渗透进行和平演变，用创新的方式去蚕食主流的市场。
无论网络广告行业风云变幻，亿玛的生命力永远会很旺盛。
十六、亿玛已经成为B2C电子商务公司的首选
中小企业可能甚至不知道Google、百度，但它们第一个网络广告的合作伙伴和营销平台可能就是亿玛，通过三种平台布局提供更完善的营销服务。因为目前的电子商务企业，只要是B2C公司，想网络营销第一想到的公司就是亿玛，第一想到的平台就是亿起发。
因为亿玛做的效果是最好的，已经形成口碑效应。现在电子商务首先选择切入效果营销，将来会有越来越多的行业选择，亿玛的布局会有越来越多的行业首先选择。
十七、为什么门户和搜索目前不支持效果营销？
首先，门户除非产生较大变革，否则不会主动接受按效果付费。如果广告主注重效果为主的付费方式，至少不会将预算给门户。
其次，搜索引擎目前主要是以点击付费，还是基于流量的广告行为。Google和百度现在的收入很大，不敢轻易推出按更深层次效果付费的广告方式，如CPS或CPA。 搜索还没往深层次走，是因为没必要。因为业务太壮大了，就不愿意技术变更或底层的变化。整个变化会影响到它的主业。
所以说在城市生活的人，到农村后不适应，亿玛现在要做的是把在农村生活的人引导到城市，当然也需要有一个适应的过程。
十八、网络广告“三足鼎立”之势已经形成
在将来较长的时间内，门户广告、搜索广告、效果广告是并存的关系。
首先，这个趋势可以看成是广告投放越来越多元化。意味着需要更多的广告平台。
其次，多元化就意味着需要整合，无论是广告主的整合营销还是媒体的整合营销，总需要整合。
第三，是以效果为驱动化，效果化是互联网媒体区别于传统媒体，网络营销区别于传统营销的最根本变化。只有互联网才能精确衡量后续效果，而且逐渐以广告主定义的效果为主，亿玛称为后端效果。传统的广告营销都是追求前端效果，比如到达率、受众群、精准度等。这些都只是可能性，而不是现实，亿玛给广告主的是一个现实的效果。
十九、亿告起步阶段的营销策略
亿起发是从一个广告主、一个网站媒体发展起来的，现在已经有100多个广告主和60000多家媒体。在这个基础上，亿告就有了一个天然的资源积累。不再像当年做亿起发那样白手起家。但是亿告并不直接将亿起发的广告主和网站主进行导入，只是在其网站主资源中挑选了一部分，进行起步。
亿告这种创新模式，能够让网站主赚更多的钱，互联网行业的口碑流传会很快，因此亿告没有像竞争对手那样大规模地烧钱做市场，基本上是靠口碑的流传带来新的网站主。目前亿告每天都有100个左右网站主加盟，后台统计结果显示，大部分站长是通过朋友介绍而来的。可见亿玛在网站主圈内的影响力非常不错。
即使如此，亿告并没有将所有加盟的网站主、广告位都放出来，而是有选择性地，根据价值判断设置比较高的门槛。累计加盟有20000多家网站主，但是现在平台上只剩下800多家。亿告将所有非良性的、影响广告主投放的广告位全不删除，从最初期就开始掌握了网站的品质，在这个基础上再去解决广告主的投放满意度问题。
广告主方面，目前阶段主要依靠直销或销售人员直销。尚未正式启动市场，在合适的时机亿告会启动市场的拉力作用，让更多的网站主和广告主参与进来。
二十、亿告作为一个精准营销平台
亿告的网站媒体主要按地区、行业区分。同时对网站类别、用户访问数据都有区分。还处于精准营销的积累基础数据阶段。它给广告主最大的作用是能够按行业或网站类别投放。与市面上所说的精准营销相比，亿告目前还不算太精准，但正在往精准方向走。将来，亿告会是一个创新模式的带有网络广告交易色彩的精准营销平台，这需要一个积累的过程。
二十一、亿玛效果营销的本土化标准
现在效果营销存在众多术语，包括计费、运营、媒体的标准都十分混乱，使广告主无从选择。这其实是市场发展的必经之路，效果营销的标准正在逐渐往统一的方向走。比如计费方面，亿玛是最早提出CPC、CPA和CPS的。当亿起发形成规模后，也形成了国内的一个事实标准。
国内的标准和美国可能会有所差异，美国的CPA实际上就是CPS，中国的CPA在美国是叫CPL。亿玛根据中国人的语言习惯和思维理解，将CPA定位成注册行为，按网民的action即有效行为付费，把CPS定义成按销售分成。国内的广告主都非常容易理解按销售分成是什么意思。
二十二、制定网络广告行业标准的必要性
网络广告市场发展到一定程度，领导者不仅要确定术语标准，更多的是确立深层次的数据标准。比如唯一用户怎样定义，是按IP还是按COOKIE计算？转化率是按点击率除以独立IP数，还是除以PV数？
这些标准与广告主或网站主没有太大关系，却超出了某一个公司的范畴，对整个行业有深刻的影响。统计数据和计费标准等底层数据标准，每一家公司的统计方法都不同，需要行业协会的制订规范，还需要业内主流的公司去推动实施。
二十三、亿起发效果营销联盟的计费方式
面向商务的计费方式是一个商业模式，只要术语统一，与合作伙伴达成一致即可执行。亿起发网络联盟有个术语叫做计费点，某种产品进行效果营销的计费点是放在注册环节，还是活跃环节，或者销售环节。计费点从广告端往业务端越往后移，单价会越高。这是网络联盟平台和广告主进行商务谈判的结果。
二十四、效果营销并非所有中小企业适合
效果营销可以通过各种转化率进行测算，但是作为中小企业，目前还不适合做效果营销，因为它带有很强技术色彩，网络联盟与中小企业的沟通成本会很高。所以效果营销联盟的广告主是有局限的。目前的网站联盟市场，无论是美国、日本还是中国，广告主大部分是电子商务公司、互联网公司、无线SP公司。这些行业大部分是技术驱动型，比较了解效果营销模式。比较传统的公司一般肯定还是选择广告平台进行网络营销，这也是为什么亿玛要进入广告平台市场的原因。
二十五、网站联盟和广告平台的产品模式差异
广告平台和网站联盟的统计数据标准不同，网站联盟可能有很多的计费点或计费标准，作为一个商务条款，它是和广告主协商制定的。但广告活动是由网站主来挑选，当网站主认可这个标准，才会去投放广告主的活动，这是一种制约。如果广告主只考虑自身利益，制定一个很苛刻的计费标准。网站主不愿意投放，广告主也产生不了营销效果。
而广告平台则是以自己的标准为准，不会以广告主或网站主的统计标准为准。这是广告平台和网站联盟在产品、平台和技术层面的很大差别，比如按时间投放，是指由广告平台统计时间为准； CPM的展示数、CPC的点击数以及价格也都是由广告平台统计的。
为什么亿告不做CPS，因为的每一个商家不一样，根据产品的毛利率的状况不同分成也不同。这也是阿里巴巴推出淘客进入CPS领域，亿告广告平台没有跟进的原因。
此外，网站联盟更需要商务拓展，沟通成本更高，所以基本都是长期持续的大客户。而中小企业可能就只做一单，设定预算，然后投放，完毕后就走。所以亿告更可能偏重于中小企业，投放和后续投放都比较灵活，广告平台制定自己的标准才能适用于中小企业。
网站联盟和广告平台是两种不同的产品模式，亿告作为广告主和网站主的第三方数据标准平台，会坚持这样做。
二十六、各种精准营销的区别
社区营销、博客营销、BBS营销等都称为精准营销，所谓的精准是给合适的用户展示合适的效果，这是所有精准营销的最大目的。
如果从媒体端的受众群分析，无论通过博客、BBS，还是通过兴趣爱好等同一个主题集中在一起，都是通过受众群的聚合实现精准。现在垂直网站的快速成长和兴盛，也是依靠搜索引擎的精准过滤带来的效果。从广告技术方面精准营销，通过语意分析、地域分析、受众行为分析和习惯分析等数据挖掘实现精准，这方面的例子有以窄告或百度为代表的广告平台。还有通过前端不追求精准，通过后端效果来付费的广告方式，也能够达到营销目的，这就是网站联盟的模式。
综上，不同的公司用不同的角度实现广告主的效果营销。
二十七、恶意点击和侵犯隐私对网络广告行业的影响
这两类行为的实质是诚信问题，搜索引擎运营商不会做不诚信的行为。目前来看，更多可能来自于合作媒体和竞争对手。如果过度了，会直接影响到搜索引擎运营商的角色。
侵犯隐私主要是无线广告运营商自身的信用问题，就是滥用用户的隐私和数据。第一，企业文化：在价值链里，企业文化必须是诚信的，拥有诚信的企业文化，在做任何决策的时候才不会出现诚信问题。第二，行业的诚信机制；第三，防止带来诚信灾难的技术措施。体现在亿告广告交易平台，不可避免地有一套技术和运营的措施要去防范不诚信，包括申请有两万多个网站主，实际上最后通过的只有800多个，而且不断地在删减。亿告宁可牺牲在市场上所谓的大的口碑，但确保平台是干净、诚信、清晰、有品质的。
宏观的有社会和行业的原因，微观的有企业和具体执行操作上的原因。所有影响到无形东西的问题都是极端重要的，它不发生后果没关系，但是一旦发生后果是极其严重的，甚至是毁灭性的，所以无论任何一方的从业者，都要非常重视这个问题。
二十八、亿玛的价值观和核心目的是什么
亿玛文化有四个词，第一个词是“开放”，由于是提供网络营销平台或者说网络营销整合服务，亿玛既和上游打交道又和下游打交道，和合作伙伴甚至和竞争对手之间还有一些合作，包括和百度以及其他的联盟平台，都有很多的合作。开放非常重要，因为市场在不断变化。
第二个词是“合伙”，对内亿玛鼓励大家都能够想办法持有公司的股票，亿玛是一个全员持股的公司，对外是要求合作伙伴像合伙人一样的来合作，不管是广告主还是网站主，都希望追求一种伙伴关系，只有这样才能更加持久。
第三个词是“创新”，互联网领域有很多不可知的未来，有很多的变化。无论在产品、技术还是商业模式、服务方式方面亿玛都在不断变化创新，并鼓励员工去创新。
第四个词是“服务”，不管是亿起发还是亿告，产品都是只是亿玛公司给客户提供效果营销或者说是广告营销、整合营销的一个服务的工具。亿玛公司服务的理念是贯穿始终的。亿起发当初在网站联盟的服务评比中排第一，并且还会一直坚持下去，因为亿玛本身还是一个服务型的公司。
二十九、亿玛公司的融资状况
最近亿玛得到新一轮融资，2006年初做过A轮，由华登和鼎晖这两家比较知名的VC投资。B轮融资亿玛有选择性地找了一些策略投资者，包括日本的最大的网络广告公司，日本亚洲基金JAIC ，还有在日本投资过很多互联网广告和电子商务公司排在前三的投行。基本上这一轮找的是稍微领先一点儿的市场成熟投资者或者策略投资者，对亿玛的战略发展有比较大的作用，华登和鼎晖也跟投了。两轮加起来总共融资额是1500万美金，这一轮是1000万美金。
三十、 为什么寻找日本的投资者
因为亿玛对美国和日本的广告联盟、广告平台的公司比较熟悉，因此主动联系对方。因为美国相对倾向于做规模的并购，日本还没到这个阶段，可能比中国领先两三年，跟这些公司交流时说中国的情况相当于是三年前的日本，他们都非常认同，整个发展的脉络他们非常清晰，公司现在怎么样，三年后会是什么样子，他们很清楚。所以讨论融资也是比较清晰的，大家对于公司现在的估值，对于公司的未来价值，对于公司的发展的脉络都非常清醒，这是一个很好的基础。为什么在现在看起来好像互联网的融资在下降，传统领域在上升的时候，亿玛还能够有这一轮融资，和融资策略有关系。
三十一、亿玛的上市计划表
在哪里上市是一个公司做大有价值以后的一个技术决策，比如说在哪里上市更合适。那个时候是哪一个市场更适合于上市会更好一些，因为亿玛管理层也在资本市场上运作过过，所以对中国的资本市场可能会更熟悉一些。
三十二、亿玛公司的规模和网络广告行业的利润率
亿玛目前还是一个几千万量级的的公司，期望能够快速地做到过亿。网络广告行业的利润率不高，还是广告平台和中介服务，亿玛公司创业至今，在行业初始阶段暴利的时候都坚持追求平均利润率，保持在20％-30％的毛利率。亿玛不做暴利的事情，也绝不会轻易去做竞争对手所做的低毛利率或免费的行为，这是破坏生态链和行业规则的短视行为。之所以坚持合理的利润率，是因为亿玛做的服务有价值，有价值就要有合理的回报，不然公司没办法持续良性地运转，但是亿玛不追求暴利，同时恪守诚信。一直坚持做到数据的透明和付款的及时。
三十三、亿玛总裁柯细兴的创业心得
当时柯总从和讯网的高层出来开始做亿起发，其实创业的想法很简单，因为当初和讯的无线业务是通过网站联盟来推广，发展速度非常快。因此柯总对互联网行业趋势有了三个判断，再加上当时和讯一些外部因素的影响，促成了其离开和讯创立亿起发。
现在亿告也是在第二次创业，因为它的市场比较初始，同类的公司只有一两家，非常像当年亿起发刚开始做的时候，柯总给创业者提的一个建议是，任何时候打算做什么不做什么，是不是值得做什么东西，从以下三个纬度来判断：
第一，你所定义的市场从商业角度来说，是不是有前景？所谓有前景的是未来几年？是不是足够大？发展速度是不是足够快？足够不足够大是取决于你想做到多大。
第二，这个市场有没有形成格局？所谓形成不形成格局，它的判断依据是，他的第一名、第二名是不是你不可逾越的？如果形成了你就别去做。创业公司就没机会了。
第三，你的能力、兴趣、特长能不能做好，能不能做到数一数二？如果能做到那你就做。亿玛一直在这样判断，这三个判断的纬度是没有变的，只是可能最后一个就不是兴趣、能力或特长，是公司内部有没有合适的人来做。所以亿玛的第三个条件会变成：找到有能力做好这个事情的人。作为个人创业者肯定是自己。
三十四、亿玛公司如何解决网络人才缺口问题
第一、自己培养是最好的方式，但是它的时间成本、它的速度可能跟不上公司发展的需要。
第二、引进人才也是一个很好的方式，但是引进的磨合、引进的效率，引进完以后的磨合，包括文化的融合，所以说没有好的解决方法，每家企业都缺人才，只能是说用各种手段去解决人才问题。
三十五、亿玛人才的成长空间
首先、亿玛需要各种层面的人才，如果认为自己很有意愿在网络营销里面成为一个专业级或者顾问级的人才，并且对于自己的基础素质充满自信，对这类人才亿玛的大门始终是敞开的，有很多的做过网站的人都加盟亿玛，也做得非常不错，这是开放的平台；
第二、如果是直接跟我来谈，我觉得可能更多的是要对于网络营销或者网络广告领域有独到的理解，而且有很强的这种执行和创造性解决问题，或者说带领一个团队往前开创、往前走，这类人才希望能够直接跟我来谈，而且更多的肯定要有一些经验、有一些阅历，有一些独到的理解，有一些管理的思想，然后有能力去开创一片江山的，我们的高管团队都很开放，我们希望更多的人才来加进来，加进来的就是我们的合伙人，会拥有公司的股份。俗话说，人才团队有多宽广，这个公司的未来就有多远。
亿玛给公司员工提供的空间特别大，因为大家是想把这个事情做成，只有做大，哪怕占的比例越小，价值也是很大，无论是亿玛总裁还是其他所有合伙人都会这么想。
三十六、亿玛不同阶段的发展感悟
初始阶段：考虑最多的可能最难的时候是缺钱的时候，那个时候，不用太考虑其他的，大家都是一门心思认准一个方向，然后不断地去做，但是就怕那个时候资金断裂，断裂了以后整个团队就散伙了，好在一点亿玛是不管从业务方式还是资本方式都解决了这些问题。
发展阶段：考虑最多的得是商业模式的改造问题，前面可能是资金或者说业务，或者说客户，到了第二个发展阶段是商业模式，不能光自己在想，而是同样地要去直接走访一线的客户，甚至自己做客户，然后去了解反馈，了解行业和产品的动态，以及所有一线的主流公司，为了让商业模式更加健康；更加持续长远地成长，这相对来说要费神的一些事情。
再往后，当产品布局或商业模式基本成型的时候，更多虑的是团队和文化，团队和文化能不能让这个商业模式或战略布局更好、更快、更强地持续下去。就像创业邦的提纲上写的——第一个重点是客户，第二重点是商业模式，第三是团队，创业的重点就是按这个脉络来的。
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