编者按：2008年7月9日晚，美国《财富》杂志网站公布了2008年度世界500强企业排行榜，联想集团以2007财年168亿美元的营收位列第499位。

联想集团成为该榜单中唯一一家来自中国大陆充分竞争行业的非央企公司。对于这份成绩，联想的双业务模式可谓功不可没。2008年3月6日，联想集团高级副总裁、联想集团大中华和俄罗斯区总裁陈绍鹏在参加IT168网站的“高端访谈”节目中就说到了联想的“双业务模式”。进入2009年，1月期的哈佛《商业评论》中文杂志（Harvard Business Review China）刊发了题为《联想的双模式之道》的案例分析文章，在此我们把这篇文章转载过来，以飨读者。

　　联想集团高级副总裁、联想集团大中华和俄罗斯区总裁陈绍鹏参加IT168网站的“高端访谈”节目中谈联想的双业务模式

　　这个世界似乎充满缺憾。无论是做消费市场都企业，还是做商用市场的企业，在发展到一定阶段后，都不满足于只做自己原有的一块市场，而试图两类市场同时出击，收获最大利益。然而，事实上要把两块市场同时做得很成功是非常困难的，因为两类市场的运行规则并不一致，这就导致了它们对企业的产品设计、生产、销售乃至文化都有不同的要求。对于消费市场，企业需采取以渠道为核心的交易型业务（T）模式；而对于商用市场，企业则需实行以大客户为对象的关系型业务（R）模式。一个普遍的看法是，同时打造两个模式不仅难以兼顾，反而会丧失既有优势，这就好比让人一手画圆，一手画方，要同时画出来已属不易，更遑论要画得漂亮。通常，企业会根据自身特点，权衡利弊，从二者选一。比如，PC行业的戴尔（Dell）就以针对商用市场的直销见长。

　　然而，在消费市场和商用市场都有很大发展的商业环境下，舍弃任何一块市场，都意味着放弃了追求更大利益的机会。有缺憾，就会有填补缺憾的欲望。因此，戴尔虽以直销见长，但是面对日益分化的消费类客户市场，它还是不甘固守原有阵地，而是在1990年开始尝试发展渠道销售模式，在北美分别同大型电脑零售商签订了销售协议。然而，由于渠道运营的高额成本，快速扩张带来的严重现金流短缺，以及部件供应不到位等因素，1994年戴尔最终决定停止对渠道的发展，其对交易型模式的第一次尝试以失败告终（随着消费市场的发展，戴尔目前又一次尝试发展渠道，在中国从2007年开始与苏宁、国美等大型连锁卖场合作，并建立直营店）。

　　无独有偶，与戴尔同处PC行业的联想，向来以渠道体系见长，但是在竞争力和自身战略发展需要的情况下，这家有雄心、有梦想的企业也同样知难而上选择进军自己并不擅长的市场，大力发展大客户业务，勇敢地在中国市场迈出了走向双模式的第一步：2003年，联想的大客户部正式开始用专门的团队和价值链大举开发商用市场。2007财年联想财报显示，联想大中华区的销售额达到61.27亿美元，占据了中国28%的市场份额，远远超过国内市场上的其他竞争对手，包括国际品牌惠普（HP）和戴尔。其中R业务的收入达到了21.11亿美元，相比2004年增长了105.7%。与此同时，T业务也比2004年增长了115.3%。联想的双模式取得了初步成功。目前，联想大中华区的收入占到了集团总体收入的37.5%，而联想集团在2008年能够跻身世界五百强、成为该榜单中唯一一家来自中国大陆充分竞争行业的非央企公司，双模式可谓功不可没。

联想的业务

联想的PC业务

　　为了从联想的双模式探索中汲取宝贵经验，我们对联想进行了为期一年的研究，采访了公司十多位中高层管理人员，找到了一些可供国内其他同时经营消费市场和商用市场的企业借鉴的双模式运营原则。

　　为什么选择双模式？

　　联想走上双模式运营的道路并非偶然，从外部来看，是竞争对手的挑战和行业市场的转变迫使他们做出了这样的选择。从内部来看，则是联想管理团队的独立思考推动他们做出了运营模式的创新。

　　直销模式的进攻----联想公司自成立后经历了快速的发展。从1994年杨元庆简历微机事业部开始，联想在中国逐渐建立起了深入到五、六级城市的渠道分销网络。很多渠道商是联想多年的合作伙伴，它们在长期多层次的交往中与联想建立起了牢固的合作关系，被称为“大联想体系”。这个坚固的渠道体系帮助联想打下了中国PC市场的大好江山。

　　然而，中国市场的富饶也吸引了众多国际电脑厂商的注意，惠普、IBM纷至沓来。1998年，以直销模式为核心的戴尔也在中国厦门设厂，以大客户为主要市场，开始进军中国。随后几年，戴尔在中国的市场份额逐年攀升。IDC数据显示，2001年，戴尔在中国的市场占有率为3.7%，2002年上升到4.8%，2003年达到6.4%，到2004年，戴尔在中国的市场份额已经进入前四名。

　　戴尔急剧上升的势头，联想感到了威胁。2003年联想的市场份额是26.57%，2004年下降到22.85%。联想对戴尔的崛起相当警惕，因为戴尔带来的是一种不同的业务模式，这种模式在美国市场上给IBM、惠普和康柏（Compaq）带来过巨大挑战，在中国也给以渠道销售见长的联想制造了崭新的难题。当时联想在大客户市场上频频丢单，而戴尔凭借其深厚的客户关系甚至可以让客户不开招标会就直接把订单给它。正如杨元庆所说：“最让联想感到羞耻的是，我们只看到丢单，却看不到对手的踪影。”

　　行业驱动力转变----2003年开始，中国市场上整个行业的驱动力发生了转变：企业用户的增长和政府信息化是这股驱动力的两大源泉。企业用户的增长主要来自计算机技术的迅猛发展，制造成本的不断降低，以及企业对IT系统的需求日益攀升。与此同时，中国的信息化工程从司法、海关、税务、卫生、农业、建设等各个政府职能范畴开始实施，直接催熟了政务信息化市场。

　　企业及政府等大客户对产品的安全性、可靠性、稳定性等要求越来越高。由于大客户IT系统的系统集成性、复杂性，他们更需要与厂家直接接触，共同商讨解决方案，批量定制产品。联想的传统渠道本身缺乏为大客户提供定制化解决方案的能力，而且层层的渠道链条还可能造成客户需求和供应、生产之间的信息扭曲，因此它靠既有的渠道模式很难赢得大客户订单。

　　独立思考后的战略转型----行业驱动力的转变，竞争对手咄咄逼人的攻势是联想推出双模式的外部诱因，但是这一决定更多还是源自联想自身的独立思考和战略定位。

　　2000年时，联想已经是中国市场上无可争议的电脑领域企业。但是联想借鉴IBM的成功经验，在外部咨询公司的协助下确定了战略，目标是在3至5年时间内，将联想打造成像IBM一样涵盖硬件、软件、服务的大型IT企业。然而，这个战略让联想为了当上PC产业链的盟主而广泛投资，导致经历分散，面对戴尔的进攻，反应自然比较乏力。

　　在内外交困的情况下，联想的管理团队开始独立、客观地审视公司的战略布局。他们继续听取专家学者的建议，同时认真研究竞争对手的战略战术。但是，这支年轻的管理团队并没有一味跟着竞争对手走，二是通过早餐会、午餐会、务虚会、月度例会、季度评估等形式，开始了自己的独立思考。他们发现联想当时并不具备同IBM一样的行业整合基础，原来的战略有些好高骛远，并不适合当时的联想。对联想来说，最为紧迫和现实的，是通过运营模式的创新，把蓬勃发展的中国市场牢牢抓在手里，因此联想放弃了不切实际的产业链整合战略。另一方面，联想也对戴尔的直销模式进行了客观分析，在吸取直销模式精髓的同时，他们发现戴尔的直销模式也存在短板，认识到这种模式对于中国广大的三、四级城市的中小企业客户和个人消费者，并不合适。

　　基于这样的认识和发现，联想管理团队开始大胆地创新，最终成功打造了自造一体的双模式战略。凭借这一模式，联想不仅在中国有效地遏制了对手，持续雄居PC市场榜首，而且在并购IBM全球PC业务后，尝试将该模式拓展到全球其他市场。

联想并购IBM全球PC业务

　　如果说设立大客户部，走上双模式的道路是联想高层审时度势、因应形势而做出的大胆创新，甚至危险。那么，能够成功地同时运作这两个模式则离不开公司的细致分析和强有力的执行。我们在研究后发现，他们成功运营双模式的关键在于对价值链的各个环节做到了合理的区分与整合，并细致地平衡各方利益，化解了模糊地带容易发生的冲突。