这家全球最大的半导体公司正在对其所在的“生态圈”进行改造，这能帮助它突破技术过剩的瓶颈，并在IT产业寒冷的冬天依然有所斩获吗？

曾为电影《长江7号》制作动画特效的万宽电脑艺术设计有限公司创始人黄宏显，过去从没想过自己会与一家隐身在计算机与数字设备后的半导体制造商产生交情。30秒钟的特效处理就需要电脑工作750个小时—这部“超过2/3的内容都需要靠高科技特效与动画制作呈现”的电影，为黄宏显带来了不小的挑战，原来的硬件设备不能承担如此重任，他不得不计划再添购200台英特尔(博客)酷睿双核处理器专用电脑。这时，英特尔却主动找上门来，请黄和他的动画师们体验英特尔当时刚推出的酷睿2四核处理器—这种渲染效率更高的芯片最后让黄宏显的PC采购数量削减为50台。

一年多以后，2008年11月，在英特尔推出酷睿i7新处理器时，正忙于一个视觉效果复杂的楼盘广告制作的黄宏显和他的团队，提前两周就体验到了这种芯片在多线程计算、高清视频转码速度等方面能力的提升—英特尔专门为他们提供了试用电脑。“这两年我们的合作突然之间就变紧密了，有什么技术和新的产品，它们（英特尔）都直接拿过来给我们试用，这个是蛮不一样的。”黄宏显对《第一财经周刊》表示。

这家全球最大的半导体公司正在发生一场显著的变化。英特尔开始直接与那些对处理器性能需求迫切的用户展开互动接触，而并非完全依靠它的下游公司—PC和服务器制造商。

“我们的生态系统确实在不断地扩展，”英特尔中国市场总监张文翊对《第一财经周刊》表示，“当早期用户以专业人士和PC应用常识比较丰富的人为主的时候，我们依靠OEM厂商就可以传递自己的技术优势；而当PC应用普及化之后，我们就必须要直接面对用户，让人们知道处理器技术的提升如何改变它们的日常应用。”

在围绕着英特尔处理器技术建立起的生态系统中，已经不仅仅包括PC、服务器厂商和日益庞大的软件合作开发商群落，那些大型的设计公司、游戏公司和电影制作公司也被吸纳进来—它们是对处理器技术提升需求迫切且反应最敏感的群体。以英特尔新近发布的酷睿i7为例，如果等PC厂商推出支持采用这一处理器的产品，再通过它们的渠道进行销售的话，让这些顶级用户体验到酷睿i7带来的效应，恐怕至少要拖到半年之后了。

将合作伙伴系统“下沉”到最终的用户群体、直接从幕后走向台前的做法，所能带来的显而易见的好处就是让英特尔每一次循序渐进的技术升级都能够迅速转化成销售的现金流—当那些大型游戏、电影渲染和景观呈现的制作者们第一时间体验到技术进步的效应之后，会对PC和服务器厂商提出相应的需求，而这就会直接让英特尔获得来自PC和服务器厂商的大量订单。

更重要的是，它让英特尔在创新处理器技术的同时，为PC产业提供了新的“应用模式”。一直凭借着近乎偏执的技术驱动而成为硅谷40年以来“硕果”仅存的英特尔逐渐意识到：用户的应用体验正在凌驾于技术本身之上—如果不为“摩尔定律”每18个月一个轮回的技术升级创造出对应应用模式的话，这些围绕着晶体管数量和处理器架构的任何创新，都只会变成过剩的技术。

像15年前那样仅凭借“Intel Inside”的一句响亮口号就能够让英特尔技术深入人心的时代已经一去不复返了，它必须团结更多可以团结的力量。

在2006年英特尔反超顽强的竞争对手AMD再度建立起技术上的优势地位之后，除了更加偏执地按照18个月一个周期的轮回频密地更新技术，这家半导体公司为用户直接创造了多种可能被推广的应用模式：除了针对全球的游戏和电影制作公司及发烧友的高端处理器定制应用之外，还包括诸如100美元的学生电脑、MID（移动互联网设备）和上网本，以及在中国与海尔等公司开发的农村电脑等。

尽管英特尔诸如学生电脑和MID等应用模式的创造迄今也尚未获得真正的成功，但像上网本这样的创造在2008年金融危机前后风雨飘摇时刻的确拯救了英特尔，也让英特尔CEO保罗?欧德宁（Paul Otellini)在中国媒体面前坦率地承认“这是个惊喜”：2008年第三季度英特尔的营收创下102亿美元的历史记录，净利润20亿美元，同比增长12%—这是IT公司在这一季度中难得一见的业绩。其中，移动设备（笔记本、上网本和MID等）带给集团的收入为46.81亿美元，比去年同期增长18%，而就在这一季度，全球上网本的出货量相比上一季度有了数倍增长，其中绝大多数都采用了英特尔的“凌动”（Atom）处理器。

但就连英特尔自己也担心，这是它在陷入金融危机的泥淖之前最后的好光景—2008年的最后两个月，英特尔已两次下调了第四季度的营收预期。

在这种情况之下，英特尔就更需要“生态系统”发挥它的作用，通过走向台前，直接捆绑与最终用户的应用，才能在采购者的审慎与犹疑中找到他们不可或缺的需求；而对PC厂商来说，只有发掘了这些可能存在的需求，它们才会在自己不断削减的出货订单中冒着风险加上一点新的预算。

“如果我要知道IT行业什么时候能从金融风暴中恢复过来，我就不是人了。”11月初，英特尔全球营销副总裁、中国大区总经理杨叙在回应媒体关于金融危机的问题时曾如是开玩笑，但他同时表示即便在这种环境下，“英特尔技术创新的节奏也不会变”。一切都离不开需求的刺激—尤其是在中国这个英特尔的全球第二大市场，看上去，它还没被金融风暴真正地击垮。

“总体来说是担忧，但在中国我还是看到了机会—主要来自农村的信息化建设及电脑下乡和基础设施的投入，以及灵活的价位及本土PC产品的差异化。”杨叙对《第一财经周刊》表示。这其中既包括因应政府决策而不受经济环境过多干扰的项目，也包括针对未被充分挖掘的市场的努力—那些价格只有几千元人民币甚至更低的本土PC，在一个已经存在的市场上仍留有并不狭窄的空间。

但是，如果是在金融风暴来袭之后才抓住这些机会的话，一切都不过是徒劳。好在英特尔这几年已 经在中国市场储备了相关的资源和市场经验—某种程度上来说，拥有40年历史的英特尔进入中国市场已长达20多年，而只有在最近几年才真正触及到用户的应用需求并形成覆盖到用户的生态系统，同时把它深入推广到中国的三四级城市乃至农村市场之后，它才真正地了解了中国。

1994年10月，杨叙从英特尔总部返回中国开拓市场时，对整个市场充斥着486处理器情形大为震惊，“我们1993年就推出奔腾处理器了，我甚至觉得当时中国市场落后了100 年”。在这种情况下，英特尔在中国的“奔腾计划”才开始推动—一年多之后，杨元庆找到杨叙，告诉他联想将全面向奔腾转型，与中国本土PC厂商合作的局面就这样打开了。

也是从那时开始，英特尔成了中国PC产业幕后的最大赢家。由于领先的处理器技术在当时是稀缺资源，英特尔在中国市场就拥有了对PC产业的隐性统治权：它可以通过技术影响国内PC厂商的起落沉浮，并相互制衡，这保证了英特尔对中国PC产业的话语权和在处理器价格上的谈判优势，但这显然是一种难以持久的危险关系。

2004年，AMD凭借皓龙处理器的技术领先撬动了英特尔近乎垄断的根基，并拉拢了联想、方正和同方等PC厂商。

当2006年底杨叙从亚太区总裁的位置上重新返回中国担任已升格为独立汇报体系的中国大区总经理的时候，他的任务除了迅速让通过技术再度领先的酷睿处理器收回失地之外，还包括如何与中国的PC厂商重建一个真正平等、互动和互相依存的生态系统，而不是一个控制者。

人们看到了英特尔在中国的一系列变化：公司内部提出了“跨栏计划”，先后与联想、方正、海尔、TCL等本土厂商成立了联合实验室。

“说的直白一点，就是把我们的工程师分成方正、同方、海尔，还有神舟，一个厂商派几个工程师， 帮助厂商研发产品，肩并肩地了解用户需求，”杨叙对《第一财经周刊》说，“你看我们今年推出的海尔水立方电脑，还有去年的S100，在一些下面的城市和地区，市场的反馈都还可以。”

在创造应用上，英特尔甚至直接为PC厂商扮演了“渠道商”的角色：在刚刚推出上网本这一概念时，作为合作伙伴的海尔一度对市场前景颇不乐观，出货量也相当谨慎。

“我们帮助他们进行市场调研，进行用户细分，最终我们发现保险公司的销售人员其实最需要这类既便宜功能又明确的产品，于是帮助海尔联系了订单。”英特尔中国移动项目总监章涛对《第一财经周刊》表示。

英特尔的触角在继续扩张：它先后与阿里巴巴建设中国首个手机无线商务平台，与百度、腾讯和中央电视台先后建立针对搜索引擎应用、服务器和多媒体及视频编辑技术的联合实验室—这些都是比单纯地提升处理器技术更为复杂的问题。英特尔对自身的改造还在继续。