主持人：各位网友大家好，欢迎作客本期的CIO百家讲坛栏目，我是主持人王莹，中软国际对于许多信息领域的管理者来说并不陌生，作为IT外包及解决方案供应商，中软国际为许多CIO解决了许多疑难问题，本期有点特殊，我们请来了中软国际高级副总裁王晖，和大家聊聊中软国际信息化建设，按照以往的惯例，先请王总做一下简单的自我介绍。

　　中软国际高级副总裁王晖（比特网配图）

　　王晖：各位网友大家好，我是中软国际的高级副总裁王晖，我在公司的身份比较复杂，首先我是负责我们四个业务线之一，叫做政府和制造业业务线，我是这个业务线的CIO。第二，我是这个集团的CTO。第三，我相当于信息化建设，我主要来负责，所以这个比较复杂。实际上刚才跟王莹在前边聊天的时候也谈到这个，我们在公司进行我们的业务和技术，以及我们的信息化建设，基本上是一体化，我也非常愿意，很高兴跟大家见面，并愿意解答各位的问题，谢谢。

　　主持人：咱们都知道中软国际是负责IT外包及解决方案的供应商，但是我觉得很多网友对咱们自己的信息化建设肯定很好奇，能不能王总做一下介绍呢？

　　王晖：好，有几个阶段，实际上这个公司在两三百人的时候，基本上如果公司整体，或者说有两三个业务线，每个业务线在两三百人的时候，实际上“靠技术就能保修”，原则上讲，有人管技术，有人做“互用”，有人管财务，对每个事情如果说都足够负责任的话，实际上我觉得这些事情也不会“独立核算”，实际上我们公司现在5400人，公司变成集团的时候，预算执行体系就变得比较复杂了。运算执行体系有两个事情，一个是运算执行体系变得比较重要，第二件事就是我们对每一个项目，实际上看到任务，这两个事。判断任务，判断项目，公司要判断项目，然后我们业务部门要判断任务，这两个事情实际上统一的都要做到。

　　人特别多的时候，实际上当初靠英雄看不见的，没有一个很大的，几千人，看不清楚，这个时候实际上它对整个信息化就有需求了。所以这个时候，我们公司在这个建立起来的时候，我觉得我们也是有步骤的。第一个步骤，我们首先建立的是协同系统，就是大家说把网上办事，放到网上去了，但是后来发现这些系统实际上并不能，它只能把流程进行信息化，但是并不能实现信息共享。后来我们发现我们公司在做各种管理表格的时候，也是很多人，多个层次，无数张Excel表，对来对去的，首先对不上。实际上这个故事跟其他的公司信息化故事一样，实际上就是我们的信息化水平，实际上就是我们的管理水平结果，所以这时候突然发现你要把这些Excel表共享，这实际上就是用数据库技术把这些数据进行共享。然后使所有的相关部门都进行协同，这是简单讲。

　　第三件事情，我们整个的做的有点像BI，就是能把考评系统，以及我们的绩效评估系统，后来我们公司出现了什么呢？出现了这个相当于BXX，各种考评指标，这些数据是支撑这个考评指标，所以在这个时候，我们系统又往前进了一步，但是比如说，也是这个项目，以项目为基础的这样一个考评体系，建设到这个系统的时候，而且这个系统跟各业务形成了共享，那就是我们协同。协同系统做完了之后，还有一个东西，就是所有的项目，看到项目级，项目以下级，我们要看到任务，这个实际上就是我们原来说的CMS，原来看到项目级以下，实际上项目经理，包括项目总监，他们很个性的工作。但是这个事情，实际上随着人越来越多的时候，那有的人合作，有的人不合作，这时候我们怎么把他们的行为基本能保持在一个相当于我们老板说的合格的60分水平。因为你要水平较高的时候，可能达到80分，100分，但是我觉得我起码有工具帮助你达到60分水平。我现在也在跟它做集成，实际上我们就说，现在我们实现了协同系统，财务系统，和我们现在这个技术，就是ServiceXX，就是我们服务的支线系统，这个就是我们的SM，三个系统，我们现在正在实现一个联动，这就相当于我们做一个软件服务性企业的ERP，这样的。啊

　　主持人：王总，咱们中软方面从什么时候特别重视咱们的信息化项目的？

　　王晖：实际上，我觉得我们开始得并不太晚，我们很早就在这有一个协同系统，但是协同系统做得一直是很一般，我觉得比较有效的做完它是从去年。去年实际上公司已经达到我们当时2000多人的时候，这时候我们虽然感觉有点晚了，我刚才说两三百人的时候可以用，2000多人的时候，再管的时候，确实觉得有点晚了，因为觉得有点晚的时候，亡羊补牢，为时未晚，我们相当于从各个不同的业务线，因为外包和做解决方案的话，它请的管理中心还是不一样，管理中心还是不一样的。比如外包这块主要是管招聘，以及一些指标，管我们人员利用率，等等一些指标。实际上他爱管XX，但是XX这些东西管得相当于，因为它有好多外包已经是很固定的一种，相对来说解决方案这边比较容易一些。而且它这边基本上以服务，它的产品形态也比较固定，它就是一个人，卖的就是服务，卖的基本上都是人，这一点相对来说比较复杂。这一边相对来说又有货，又有服务，又有解决方案，而且可能也有前期投入，原来外包就没有前期投入，基本上都是先有合同，这边相对来说解决方案比较复杂，这样我们选择的工具也是相对比较复杂的。

　　主持人：刚才咱们闲聊的时候，我也知道咱们中软从去年开始运维ERP的，咱们在运维ERP之前，像咱们的信息化这种企业是不是也要考虑到选型的问题呢？

　　王晖：是，因为首先我觉得我们首先要看到这个企业的本质是什么，就是我们企业需要管什么，这个事情，你可以去分析，可能也是特别难的。实际上你原来也有一些问题问我，其中一个问题，就是你CIO，CEO和CIF之间什么关系，实际上我觉得这个话题问得很好，我顺便把这个一起说了。

　　因为实际上本身来讲，你信息化为什么服务的，先搞清楚。实际上比如说很多员工在谈这个问题，项目管理是什么，和老板谈的项目管理是什么，这个实际上是两回事，这个事情只有比较深入理解这个事情之后，你才知道这实际上是两回事。员工利益的项目管理，他认为什么呢，给我制订项目计划，测试这一系列的过程，这个过程实际上就是你传统的项目管理的一个过程，虽然它也有经营的一个性质在里面，但是主体还是以完成“提要务”为核心的这么一个过程，它所有的东西都以资源，所有东西都当成资源，然后谈这个事情的产出比。老板看这个事情，这个东西，就是我作为一个企业，我运作有成千上万个项目，我们现在有2000多个项目，成千上万项目的时候，这个成千上万项目，他为公司怎么贡献利润，它潜在风险在哪，现在我要看一个宏观，哪个微观，我刚才说这个宏观我得有个面，微观我还得有一些细节能够看到。所以宏观这个层面的情况下，这个是CEO，CFO带着它的事情，实际上就是说我通过哪些指标，我通过哪些现象，通过哪些最后一些指标性的性质，能够对整个我做这个生意，我做6西格玛所有的项目，它有一个统筹的一个视角，或者有概念性的一些数据，让我对这些东西能够判断，对还是不对，好还是不好，确确实实是那样的。所以这是两个完全不同的一个东西，总体上来讲，员工用这个东西，就是我们刚才选的这个，一开始的时候我也不是特别想清楚这个事情，因为我原来是管这个项目的，我是计算机软件出身的，所以我是从项目公司做起的，我现在比较从事运行之后，我知道原来它俩之间是这样的一种关系，所以这个时候，我们给这个项目的管理，选择了VXX，印度的，这一块像我刚才说选择这个指标，我们自己做了一个协同系统，这个协同系统现在跟财务对应了，原来我们做的，原来我们考虑这两方面的时候，现在我们是PMO项目管理部，项目管理部和财务原来是有一定的割裂，后来我们做ERP的时候，发现这两个是完全对等，应该是一致的东西，这都是从CFO角度来讲，看整个业务运行的一个指标。所以你刚才说我们第三步做的东西，就是把原来的这些业务，简单的流程的东西，到后来我们一些个数据共享，到现在基本上做到以最后一个指标XX为核心的一个协同系统，中间可能也有流程，也有共享，可能也有这些分析，所以基本上是为决策层服务的东西，这样的话，相当于我们把所有的项目就做成结点了，结点突出出去，你真实的反映项目，结点，VXX的任务就是真实反映项目运行情况，然后我刚才说的协同系统是来做这种整个汇集，做这种指标考评。

　　主持人：咱们在ERP实施之前，咱们主要是考虑了什么？也没有运用一些选型方面的，这方面怎么考虑呢？

　　王晖：我们集团，华成公司，就是我们集团的一个公司，我们集团下的公司，上海华腾，他们现在XX，实际上最早的时候我们也想选择它，当时主要是因为投资的原因，他们在使用XX的时候，也是用了它两年多的时间，实际上也是蛮痛苦，我们实际上在研究这个痛苦是什么原因，所以后来我们说，我们刚才这是单讲每个项目作业的时候，我们选了一个产品，这部分是自己做的，后来我们发现实际上原来他选择XX，基本上以财务为例子，然后配合一部分的，我原来协同系统相关的一些东西，比如说XX，做成本确认，实际上它这个东西也是确实不错的，但是实际上来讲并不是做软件行业企业的，所以我觉得那我们后来也是参考了半天，当时实际上也用了一些BI工具，等等一些工具都在里面，后来我们参考一下说，我们也就这点预算，我们先买什么，后来我们决定先买个VXX，就是对项目内的管理，我们项目整体管理考虑自己开发一个。

　　主持人：我知道咱们中软国际内部管理分为风险，财务风险管理，技术风险管理，还有综合管理，咱们这一个管理流程是怎么样的？

　　王晖：现在是这样的，实际上这是原来一种分法，和现在的分法基本差不太多，我们基本上是掌握同一分类的方法。第一就是核心业务协同系统，包括项目的立项，成本预算，以及我们项目的执行，项目最后的收入，成本，这个是有协同系统来做的。中间发生的跟项目合同相关的，现在非常严肃的事情，比如合同盖章，项目预算，这种事情开始通过法务部和商务部相关的，非常严肃的事情，就是项目的一些核心，这个基本上以前是商务来做。对项目执行方面，是用VXX，然后在指导财务方面是一个财务软件，这个说话是我们核心的，既是一个财务风险控制，实际上又是整个的涉及公司运营的一个核心流程，这是第一部分。

　　第二部分，我觉得就像刚才说的技术风险。技术风险控制，跟我们整体的技术部门在一起，我们技术部门包括我们的技术XX，包括执行系统。第三个综合部分，实际上我们现在把综合部门牵到外面去了，比如我们综合部分的核心是招聘和培训，其他的就是一些一般的流程性的东西。第三部分，我们把原来综合核心变成了人力资源相关了，人力资源相关，实际上在业务系统，人力资源去用，相关的在这里面。刚才说综合的部分，人员招聘，考评部分在这，因为原来系统中不方便两个对接，这样的一个策略。实际上现在也就是我们讲的，基本的管理，就是三条，这边是把钱管好，很多流程要管住。然后它是多个互相对应在一起的，相当于前面有计划，后面有执行。第二种情况，技术这个口管好，你发现使用同一个工具，同一个流程。

　　第三，就是我们有一款研究的重要的资产，我们的招聘和我们的考评培训等一些东西。

　　主持人：这些也都是我们的财务部门，人力部门，然后也都是包括进去了？

　　王晖：现在是全部包括进去，现在说白了是以我们从管理角度说这个词，不是从部门角度说这个词了。所以实际上现在说需求不是业务部门在做需求。因为我觉得很多业务方面，说得蛮局限的，没有高度，所以我在领他们做需求，我就管这些部门，当然很容易说清楚，是我的业务线，正好这些部门我都清楚，跟他们把一系列都做规范之后，实践起来，我们基本上是从业务角度说这个事情，不是从部门角度说这个事情。所以很多部门都配合着业务，不是说他们就是研发，他们就是业务。

　　主持人：刚才王总在谈话中也提到了SOA，我知道咱们近期中软和IBM在SOA无方面也有合作，SOA可以说是一种趋势，作为信息化企业也好，或者说作为用户也好，王总是如何看待SOA这种趋势，您认识SOA的优势和劣势是什么呢？

　　王晖：首先我觉得SOA，有人说是产品，有人说是方法论，我认为是一个思维方式，SOA本来就是一个思维方式，实际上当年从运营对象出现SOA的理念，可以说是延续下来了。所以首先你看要做SOA，有人说用一个SOA产品，把两个原有自有的项目一对接，就SOA了，实际上我觉得SOA包括两种方案，从XX角度来讲，SOA方法论是说把整个的项目进行切块的方法，实际上就是把大的集团切开，切开的时候它有黏合剂，有机的切开的时候，它们能有机的整合，实际上这属于规划设计方面。如果SOA理念，实际上你可以这么做，你可以把它有机的切开，用SOA的方法和SOA结合在一起，你每个都可以分别完成，黏在一起，它是XX的方法。

　　第二个XX的方法，就是当你已经遇到这些问题，已经有这些既有功能的时候，你想把它黏在一起的时候，你可以采用SOA工具，但是不见得采用SOA工具之后，以后这些项目都不改，不用变，不用一点不改的话，你就把它连在一起，这实际上是一种神话，是不可能的。你用这个方法的时候，你实际上还要补一个XX的方法，就是我通过什么样的方式，通过几个步骤，把现在这些东西怎么连在一起，怎么改造。它连和改造这两个事情，这是同步发生的，实际上你通过XX的方法，最后做的效果跟XX的效果一样，但是可能XX的方法，优势来讲，我可能原来没想好的时候，我原来做些什么，原来有些既有东西，我能做集成，但是这两个方法，它是说最后这个系统整体的一个概念。实际上从SOA目前产品角度来讲，我们的结构有这个产品，实际上它在解决一个，如果说每一个XX的关系问题，XX之间有两个关系。第一个关系是这样的，我这里XX，有人说重组，实际上这意思一样，彼此之间能调用，它们之间就可以重组。这是一个关系。第二个个关系实际上是共享关系，实际上原来说的EI，好多说的是EI，SOA前面那个词是EI，实际上就是说的数据交换关系，有时候可能咱俩之间做一个交换，咱俩可能需要去共享。这个共享和交换有很多，所以实际上你要说XX之间的关系，无外乎就是这种，第一个耦合是最早的软件功能，XX协同好，之间有关系，关系就是调用关系，以及它们的数据共享和交换关系，所以有时候基本来说，SOA说的时候，经常跟XX连在一起，XX之间还有关系，大家在一起，在一个界面，大家在同一个窗口中，大家能见面，这是一个基本关系。还有数据中心，就是在底层，有可能大家在共享和交换的过程，有可能数据中心某种意义上来讲，实际上也是属于各应用系统之间，相互关系的一个基础。所以这几个事，实际上经常是一起说，很多项目都是一起说。

　　主持人：刚才王总也说到了数据中心，关于数据中心和业务整合，是不是王总更有深刻的体会？

　　王晖：因为本身来讲是这样的，你看SOA与IBM的合作，实际上是非常基础的，讲的什么呢？讲的整个业务分层，最底层的实际上执行层，第二层是控制层，第三层是决策指挥层，实际上你企业做的这些业务模块，实际上无外乎，它这个纵向，左边是XX，这三个就是刚才说的执行、控制和指挥，这边是你做的业务，各个业务，业务线实际上你做的XX，应该在这个部位。实际上我们公司在做ERP的时候，我们的协同系统是这样的，协同系统一部分属于执行，我们的IGM都是属于执行的，然后我们协同一部分是属于控制的，然后它实际上也做了控制的EI的工具，实际上就是属于指挥的。所以总体来讲，在一个企业中，它的指挥都是属于数据中心。因为你看哪个业务部门做那个东西，实际上都是执行的。然后知道实际上有些控制点，设置这些控制点，或者一些审批流程，原来属于控制，实际上一般老大有时候参与控制，有时候不参与控制，但是指挥什么呢，这些整个业务的结果数据抽取到数据中心做一些报表和表格，之后大家都是那个指挥，所以原则上讲，数据中心跟整个企业的业务指挥是融合在一起的。所以刚才说有些东西你在做应用集成的时候，你用做数据中心，做数据共享，这也是其中一个很基础的用法，但是数据中心总体来讲应该做指挥。

　　主持人：咱们谈了数据中心，然后也不得不谈一下BI，刚才王总说了，咱们在BI部署的方面，有没有遇到一些事情？或者咱们有没有一些案例可以分享一下？

　　王晖：我们做BI做得挺多的，我觉得首先BI这个东西，因为刚才说BI这个东西本来就应该做指挥用的，所以实际上来讲，你要对这个业务不是很熟悉的话，很难做。因为数据中心这个问题，原则上讲，它是参与主要管理者的目标了，实际上相当于找信息中心主任，或者信息处，信息口和信息中心很难给你做需求。第二点，你可能相互利用部门的人，很难做需求，他们可能就涉及一方面的需求，比如说它是某种运营的一种需求。所以某种意义来讲，比如说你要做一个企业的信息中心，做CEO，实际上可能还要给这些C什么O提供服务的，像“TM”，它的办公室，这些人实际上你做这个系统，我们公司最早的时候做这个考评系统的时候，是无数张表，也是做BI工具，给我们自己同事自己做了50张表，后来我发现有8个数据就够了，8张表就够了。实际上这个事情你如果看很多表都是衍生表，就是8个数据，最后的目标数据是8个数据，因为老板看东西的时候，不会看100张表，但是实际上最核心的是宏观上的几个表，你看几眼就够了。

　　主持人：也就是把这个简化了。

　　王晖：对，就是实际上挖掘管理的本质是什么，因为老板不会看一大堆表，看一大堆表，实际上看不出来什么效果，因为表一多的话，这数据你就没法看了。所以实际上每个管理角度来讲它都有核心的几张表，或者核心的一些数据，这些数据实际上主要是指标的数据，其他的数据，到了发现某个问题，出现问题的时候，我再详细看的一些数据，还有一些数据可能是非常明细的数据，这些数据不光看，实际上这些东西，如果对业务行业不熟悉的话，实际上很困难。比如我们公司，实际上我对这个业务，或者我们对这个业务越来越熟悉的时候，我们越来越知道该怎么做，实际上数据中心的概念和这个想法早就有，但是当你做到业务上指挥，还不是很精细的时候，还是比较模糊的时候，实际上你这个信息化建设也会很模糊，所以实际上我们在很多行业也给对方提供了很多解决方案。实际上相对比较集中，烟草，政府，审计这些部门，我们在政策的一些其他部门做得比较多，相对来说都比较偏集中，因为方法论虽然都可以是一样的，但是因为对方的业务不一样，所以你开发出来的东西可能相当不一样，否则的话，用户拿到这个东西，眼前海量的数据实际上跟没有一样，多了跟没有实际上效果差不太多，就是这样的一个效果。

　　主持人：从数据中心，技术层面，现在也比较提倡这种环保节能的形式，或者说是绿化，绿色数据中心，王总您是怎么看待这个问题的？

　　王晖：这个角度，实际上主要是讲设备，设备的层次，我刚才讲的主要是数据和业务，两个方面的层次。我有时候也第一个节能，想在前面。没有就是最节能，第二我觉得必须用的要用，因为有些数据中心建的时候就买豪华的机器，再节能，大机器总比小机器要耗电多。举一个例子，电子政务在去年有一个协议，现在电子政务建设的考评，现在利用率都比较偏低，CPU，内存利用率都比较低，实际上10%都是这样的水平，实际上很多事情，在买的时候预先想到很远，比如说我们预先想到四五年，多少年这样的规划。规划时间挺长的，实际上这个事情也没有发生，数据就没有按预期的上，没有实现那么大的容量存储，所以这样相当于也没有那么多人用，那个应用也没有实现这么大的负载。所以各种设备实际上都存在着一定程度的浪费。我倒是觉得我们第一件事是把系统做好是最关键的，我在很多跟我们客户提供解决方案的时候，都说你先把钱花在软件上，第二件上，我们一定要分两次买设备，比如说你这个项目，比如说两年开发的项目，两年以后设备已经减少了，档次也上去不少了，也便宜了。所以你倒不如果这个项目建设期间的时候先不买，或者买个小的，然后项目开始的时候再投入大一点的东西，还有你可以把这个东西，你是买一个大的，还是买两个小的，如果先买一个小的，之后等不做了再买两个小的，你买一个大的放着，回来一看用不上，我觉得很多绿色是从这个角度上。很多人说我这个机器，同样档次的机器，你这个绿色，我觉得那个是一方面，我倒觉得能用小一点就用小一点，更实用一些。因为这里像追求档次的事情，我做IT，你看我们公司的信息化建设中，设备高档的不多，没有什么高档的时候，做IT的反而不用那么高档，能用就行。

　　主持人：我觉得机器的话，还是可以，如果在软件或者是系统方面，如果像这种分批去实现的话，尤其是前期的IT规划如果做得好还行，做得如果是模糊的话，会不会出现那种信息孤岛的现象？

　　王晖：这个就是我刚刚说的，实际上在很多项目中，我们都出现一个绿色评价的概念。实际上整个项目中，所有的IT系统没有说一蹴而就的，就是我一年就做成，这个很困难，而且你投资实际上也不是一年的，所以这种情况下，要不你信息部门，你自己按照这个上，你把规划写得非常好，按步就班的把这些项目通过几年建设，这个实际上老大一般都喜欢，但是实际上现在目前我们公司也提供一个总集成的服务，就是我帮你信息化互动，大家一起帮你把几年的规划做好，然后把平台架构帮你做好，然后你一步步做工程的时候，你一步步做项目的时候，哪怕做五年，十年，不管做了几个批次，做完了是一样的。实际上这个目前也是我们公司体现的很有特色的服务。总体来讲，就是事情必须一步一步做，什么事情适度超前考虑可以，但是你特别往前考虑的时候，实际上当这个事情以后真发生的时候，实际上发现那个事情没有变，所以总规划这个事情反而是哪家做信息化建设都要做的。

　　主持人：确实刚才王总也说到了IT外包的问题，其实很多企业的话，IT外包会有一种形式，是自己去开发。如果有精力可能自己去开发，这一种形式可能是部分外包，部分自己开发，王总作为信息化企业来说，或者说作为用户来说，您觉得IT外包的利弊点在哪？

　　王晖：现在这个怎么讲，难度非常大。你看信息化建设，我觉得有全包的，宝钢就全包，然后也有全不包的，现在好多银行都自己做了，真的是各有利弊。宝钢和很多银行都做得挺好的，他们的信息化部门也建设得不错，是这样的。所以我觉得全包的和不包的几种形式，以及半包的，我觉得形式各有利弊，真是根据部门整个的计划。我觉得有几个特别的情况，我有几个建议，第一个特别情况，就是一个部门，比如说如果整个我的业务，如果我做什么生意的，比如说我做保险，我这个公司，整个这个单位都是从无建设起来的，我IT也是重新建设起来。这个时候原则上讲，你应该最好把其中一个包出去，这样你才能集中精力把主要工作做好。否则相当于我好多块都得抓，每一块的精力都很分散，这个时候把一部分包出去会比较好。相当于找有经验，因为你包出去的时候，同时把一个经验学回来了，这是第一条。

　　第二条，如果说有些业务核心的，比如说你做这个事本来是你的一种能力，像我们公司，我把我的管理包出去很困难，因为这个事本来是我的核心能力，我包出去也没什么必要，而且我把管理梳理清楚，做什么系统，对我整个，不光是信息化建设，对我整个业务建设是一个很大的促进。所以我现在把你包进来，相当于我把印度产品OEM进来之后，实际上有两个目的。第一个用它的产品，第二是好好学习学习，这是引进来，某种意义上，我觉得外包这个事情很难说利和弊，我也就是结合需求。

　　主持人：我知道咱们的分公司也是分布很广泛，在北京、广州、杭州、武汉这些都有咱们的分公司。咱们下面的分公司信息化建设方面，是不是咱们也要去规划，还是咱们分公司有流程？

　　王晖：这样，这个做得还是不够好，因为刚才说我们公司在2000多人的时候做的信息化建设，实际上不是说强调，更重视了，更统一了。之前各个分公司一直在做这个事情，我觉得不同层次，不同部门都在做。现在目前来讲，我们也是以一些公司，比如说现在以北京公司为核心做试点，然后统一做集团规划，是这样的方式。因为本身来讲，我们现在的管理系统和我们整个的作业，和我们经营是非常结合在一起的，所以我觉得我们有些东西要一年一年规划，像VXX。但是我们协同这一块，慢慢我们这一块还要再测试，我们试点成功了，搞信息化建设，先有预案，再有规划，再试点，就是这样的。

　　主持人：咱们在推广的过程中，或者说咱们建设过程中，像咱们这个企业信息化建设，主要会预防哪些风险呢？网络安全这些风险咱们是否也要考虑到呢？

　　王晖：这也是，因为我们本身也有这个安全的风险机制，所以我们确实考虑了。而且实际上因为我们很多客户都是对政府做的客户，他们实际上对很多安全都非常有需求，所以我觉得从技术上来讲，刚才说的安全，网络这些事情，实际上我觉得我们从用户方面的学习，你给对方做，对方有什么需求，我们也是互相学习，有时候你给用户提供服务的时候，实际上也是向用户学习，可以说我们会用最严格的要求来要求我们自己。

　　主持人：刚才聊到了ERP，咱们ERP正式投入规划，它的规划是怎样的流程？

　　王晖：我们首先研究的就是业务，也做了技术分析，我们到底应该管什么。

　　主持人：也就是需求为基础。

　　王晖：必须为基础，我们应该管什么。我们实际上也分两步，第一步原来我安排了一个IT部门，各个部门协调之后，那些部门首先把它现有的业务流程说一遍，刚才我说决策，首先来讲，后来我一看这个方式不行，后来结果我带着他们去做了一次，我说公司需要什么，项目组需要什么，把这两个分清楚，然后看他们到底出现什么问题，因为现在公司还在运营，存在就有道理，后来我们发现有很多Excel在发挥作用，我们重复以前的话，实际上相当于你肯定要先做服务开始，本身存在就有道理，它怎么提高，原来是我通过一层一层去做，我现在怎么样，直接看。我首先一步做到指挥，通过指挥这层，再直接去要求，数据不落地，之间就能看。现在我从上往下看，比从下往上看舒服得多。原来数据业务部门都是从下往上看。

　　主持人：我们前期的一些调研和我们现在做的这些工作是处于ERP的第一个阶段？

　　王晖：对。

　　主持人：咱们以后会向哪个方向发展？

　　王晖：第一个阶段，第二个部分，我就是选型，因为这个事情，你这样做软件公司，你也不能所有都自己做，也是买，三个东西，两个买的，一个是自己做的，因为那个东西很特殊。

　　主持人：也是自己做，相结合的。

　　王晖：也是相结合，第三个也用，我们后来再做应用，跟我们整个考评，包括各种考评联系在一起。现在我们考评到业务单元，目前考评到销售，考评不到那边，因为实际上最后做一个预测和激励，我看业务趋势什么样，现在目前我做完了，看以前，从现在往前，事后你看得见，我们往前看，然后对每一年都有预测，以后有预测的功能，目前来讲做到对现状业务，对部门，预测方面目前还没有规划。

　　主持人：感谢王总今天精彩的讲解，本期CIO百家讲坛就到这里，谢谢。

　　王晖：谢谢，再见。