2008年10月21-25日，“中国国际信息通信展览会”在北京举行。搜狐IT作为本届展会的“官方指定新闻中心合作伙伴”，将对本次展会进行全面、深入的报道。以下是IBM大中华区电信事业部总经理俞伟在23日TD高峰论坛上的演讲实录。

俞伟：各位领导，媒体的朋友们，大家好。刚才许多的领导讨论经济政策还有技术，我与大家分享一下有关市场的想法。

基本上，如果我要扣题的话，从电信大国到电信强国。我讲的是两个简短的题目，一个是创新，一个是转型。

创新也是讲非常简单的事情，商业模式的创新，商业模式的构想和合作的实施，其实是将来收入成长的一个重要来源，另外说所谓转型，我们提出一个概念，这是IBM在过去一年多两年中提出的观念，所谓全球整合型企业，我们在中国谈全国整合型企业。这里最重要的一个是想法和实施，怎么样能够提高竞争力，降低成本？

商业模式变成CEO桌面第一重要的事情

我们来看目前看到全球在电信行业的变化，过去两三年，我们做了一些CEO的研究，CEO关心几个事一个是产品，一个是运营，一个是商业模式在过去三年当中，其中一个非常重要的转变，是商业模式已经变成CEO桌面第一重要的事情。

所谓商业模式，我们怎么讲呢？比如说，一些特性，一个是跨行业，举一个简单的例子，移动支付，其实是把电信和银行连接在一起，再一个是破坏性。很多的新出来的技术具有一定的破坏性，大家知道Skype技术，他是从互联网发展起来的，他是始于两个计算机之间的同化。这是一个破坏性的技术。对现有的技术，我们可以说是非常大的冲击。

还有一个是合作，我们看到许多的企业与电信合作，比如腾讯，QQ之间的通讯是和电信的合作实现的。在整个价值和驱动力角度来讲，过去我们认为非常重要的产品，非常重要的运营，现在的产品进化非常快，你今天前进一步，明天我前进一步。运营的人想是怎么降低成本，你今天工作10个小时，我明天工作12个小时。带来巨大效益和未来走向的是商业模式。

我们来看一下。商业模式的创新简单归类为三个形式，一个是行业的创新，简单讲行业的创新即创造新的行业，收入的创新是把收入模式做一个改变。还有一种企业模式的创新，基本上是靠合作的方式，如何把我们能够聚焦在核心竞争力上。而让非核心的竞争力和其他的企业来经过合作，由他们帮我们做。

所以我们看到在整个统计过程中，所谓行业模式的创新，收入模式的创新，以及企业模式的创新，在整个业界已经被广泛地使用，而且得到CEO高度的认可。

运营商07年营收7000多亿

我们看国内电信的生态链，运营商在去年的营收是7000多亿，设备商向运营商销售1000亿，我们看手机和电脑的比较，我们基本卖一台电脑可以换三台手机。我们看阿尔卡特最大只是有7千万的移动用户，他们互联网用户多于手机用户，中国是手机市场最大的，也是非常独特的。在整个生态链里面，五个方块群里面，互动成长最厉害的就是互联网与无线增值。无论是互联网用户还是手机用户，都是如此。成长速度最高也是互联网以及无线增值的服务。在过去几年中，保持30% 甚至是50%的成长。在未来开放的过程中，不仅仅是手机和互联网的互动，或者是手机与无线互联网的互动，甚至手机与桌面电脑之间可能产生P2P的互动，随着手机技术的迅速发展，手机之间也会发生互动。这里面的B2C的应用，或者C2C的应用都会发生。这些是未来除语音成长之外的重要来源。

简单看政策与业界的变化。总结成两个方面，一个是从整体的政策来看，国家希望能够系统化建设和进行资源共享，这是一个重要的方面。另外一个重要方面，从行业角度来讲，因为重组，大家变成全业务，竞争会加剧，市场会越来越开放。

三种业务模式的创新

这里面可以讲几个例子，一个例子Skype，第一阶段是由风险投资支持的，电话是发现在IP的电话，不是传统的电信电话，这种IP电话发生在计算机之间，是免费，只要定了宽带以后，再下一步从计算机到手机和计算机发生电话。比如，易趣网，在线联系里面有20%的易趣网活动客户群，易趣网也希望让他们的客户能够真正运用易趣网的所谓电子商务。这既是新的应用策略，也是人性的业务，靠通话来加速电子商务，这是破坏性，或者是创新性的行业模式的创新。就是这个例子。

收入模式，可以谈移动，移动传统的业务是语音，现在还是语音为主，但是有30%的增值业务。这里面短信很大，如果我们说移动支付，在一定程度上，我们已经接触到银行的业务。这个业务本身还有赖于银联，或者是人民银行对小额支付的界定。同时我们也知道，法国电信当年一直想进入移动支付的领域，他们通过几年的努力，才获得相当于法国银联的认可。

谁会想诺基亚的照相机会使佳能的照相机销售下降。这种破坏性和跨行业性，你不知道自己的竞争对手是来源传统行业还是跨行业，这些跨行业的竞争可能会突然的闪现在你的面前。

当移动可以把歌曲下载的时候，传统的音乐分销体系就崩溃了。有人说苹果创造了这样的模式，用iphone进行互动，这些音乐在线，听说myspace要发展成为最大的网上互动平台。传统的音乐分销体系已经慢慢地或者是很迅速地消失了。我们看到收入模式的创新在这个过程中，移动也从传统的音乐业务，进入银行支付业务。目前局限在小额的支付。

第三个是企业模式的创新，我们与沃达丰的合作，沃达丰在过去几年发生业务上的拓展，他做IT的时候成本比较高，他与IBM签订合约，他把能力聚焦在营销能力，把后台的IT业务承包给IBM。IBM承诺在三年到五年的时间内，我们把成本下降一个百分点。这是企业模式创新的一个具体的例子。

刚才讲了三种业务模式的创新，这是未来非常重要的电信收入来源，而且我们电信的平台，是所谓创新特别是妥破坏性创新非常激动人心的平台，多少企业在这个平台上反映自己的心声，我们看到这些企业的成长速度非常快。

转型

今天第二个题目是转型，转型里面只谈一个事，还是扣题，我们如何做强？

基本的概念是，这个经验是基于IBM自己的经验，根据客户的情形发生整合，这是在前端，而在后端集中所有的资源，提供更好的服务，降低成本。

以我们自己为例，早年我们有100多个地区的IT主管，通过整合以后，变成一个CIO，100 多个数据中心，后来变成了10个数据中心，1万个应用，最后减少了三分之二。我们看到整体的成本下降了将近50%。这个过程是怎么发生的呢？第一步，我们先把上百个物理点的IT设备集中到几个地方。这是第一步，第二步把这些设备，或者是成百上千的服务期从整合到几十个，怎么样在单位的服务器里面提高使用效率，这是第二个。第三步，我们把分散在各地的客户数据，整合到一起，标准化。所有的数据都可以存取，而且存取都是同一份的数据。第四部分我们把应用，根据业务的流程重新梳理，把一万多个的应用，缩减三分之二，这是非常简单的例子。

我们再进一步落实，怎么看到全国整合型企业，从什么方面做呢？从现在的走向看，我们说是技术驱动，无论是网络的覆盖，还是后面的准备，都是非常重要的发展历程。随着每个运营商开始全业务运营，前端的市场驱动就变成越来越重要了。从目前的营销渠道来看，我们有这么六类和七类营销渠道，有营业厅，自助营业厅还有网上的营业厅，大客户的渠道等等，这些渠道怎么样协调起来，为最终的用户服务呢？

以一个例子来说，比如网上钱包，或者是手机钱包，任何涉及财务都比较复杂，企业很难自己试，因为看起来也比较复杂。这个企业可能来营业厅体验，或者是看到大屏幕怎么操作，或者是与营业厅的营业员交流。因为银行的业务比较私秘，不能把银行的帐号拿在手里面，也许搞清楚了以后，回家做一下。我们可以把体验本身与营销拆开，另外，我们观察到许多的业务在营业厅很多是缴费的，在与营业员交流的过程中有一定的程式。最近我们看到移动发了措施，怎么样减少成本，提高效率。这也是非常好的例子。

回来讲，一个事情是创新，这种商业模式在CEO的日程上越来越重要，是未来构想和合作实施中重要的。再个全国整合型企业，前端如何更靠近市场，后端趋于整合，把我们的力量放在比较低成本，高效率的地方，这样提高核心竞争力，来降低成本，谢谢大家。